發(fā)言稿是參加會議者為了在會議或重要活動上表達自己意見、看法或匯報思想、工作情況而事先準(zhǔn)備好的文稿。今天小編給大家為您整理了年終總結(jié)發(fā)言稿 員工年會發(fā)言稿，希望對大家有所幫助。
員工年會發(fā)言稿范文一各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁：
大家下午好!
非常高興今天能夠在這里與大家分享__的2014年。在付出辛勤和灑滿汗水的道路上，我們腳踏實地的送走了2014，在充滿希望和滿懷激情的道路上，我們又信心百倍的迎來了2013。
回顧過去的一年，是努力拼搏不斷進取的一年，是全體同仁勇迎挑戰(zhàn)、克服困難、加大步伐邁向市場進軍的一年。在這一年里，我們審時度勢，搶抓機遇，趁勢而上。本著不斷促進企業(yè)發(fā)展的精神,健全公司架構(gòu)，提升員工素質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化品牌形象，同時涌現(xiàn)出了一批愛崗敬業(yè)、無私奉獻的好員工。他們在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，為企業(yè)的發(fā)展奉獻著自己的點點滴滴。值此新年到來之際，我謹代表公司，向在一年來辛苦工作在各個崗位上的全體員工致以誠摯的問候和衷心的感謝!
2014年，在整體經(jīng)濟低迷、零售業(yè)多數(shù)出現(xiàn)滯增長的大環(huán)境下，我們也在面對著多個困難：朝陽店主街道修路封閉、學(xué)府店大范圍改造、同時競爭店的開業(yè)也給一站之遙的興華店帶來了巨大的壓力，但我們每一位同仁，群策群力，特別是我們一線的員工們，正是他們的兢兢業(yè)業(yè)，無私無畏的付出，才有了今年的各項經(jīng)營指標(biāo)可喜的同比增長。
為更好地提高單店盈利能力，我們根據(jù)商圈的變化重點對學(xué)府店進行了改造，擴大了外租面積，其中二層外租區(qū)在引進三友電器進駐的同時，還成功的將品牌餐飲風(fēng)味大王納入其中、并豐富了動漫游戲廳及兒童樂園等娛樂項目，與此同時，我們還在爭取德克士、周六福等知名品牌入駐一層外租區(qū)，使學(xué)府店形成以超市為主，電器、餐飲、娛樂，互動為一體的商業(yè)模式，使學(xué)府店成為該地區(qū)新興商圈的主體。
為了實現(xiàn)2013年團購業(yè)績增長60%的目標(biāo)以及未來團購方面的長遠發(fā)展，今年在下半年公司設(shè)立了總部團購部，先后制定并完善了團購相關(guān)制度，為未來公司團購方面的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，同時也為公司的整體發(fā)展創(chuàng)造動力;在對人才梯隊建設(shè)項目的完善過程中，突出了人才梯隊建設(shè)的現(xiàn)代化，使每一個員工都能在梯隊中有自己清晰的職場定位。同時我們從進貨、庫存、陳列、銷售等方面出臺了一系列的管理、營運、采購的標(biāo)準(zhǔn)。我們在大力度開發(fā)新供應(yīng)商的同時，也開始專注于商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，重視并加強品類管理工作，以單店為試點，細作陳列標(biāo)準(zhǔn)，不斷研究、不斷復(fù)制;營運方面，我們加強日常督導(dǎo)機制，狠抓現(xiàn)場監(jiān)督管理，從商品質(zhì)量到環(huán)境衛(wèi)生，從庫存管理到服務(wù)機制，從制度的完善到執(zhí)行力的優(yōu)化，每一步都要求做到精細管理;同時，我們制定并完善了一系列考核機制，更包括我們在制定SOP作業(yè)考核方面都在逐步健全我們企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)，讓我們在體系梳理過程中，使自身的管理能力得到更大的提升，實現(xiàn)了內(nèi)部管理上的大發(fā)展，也為今后的跨越提供了強有力的內(nèi)部支持。
在綠色、有機的消費觀念深入人心的時代，__建立農(nóng)業(yè)蔬果園基地，以農(nóng)超對接的形式向顧客提供物美價廉的放心蔬果，以綠色為特色凸顯于消費者的視線。2014年7月我們在晉中市壽陽縣建立山西__超市有限公司壽陽農(nóng)業(yè)蔬果園基地，兩年多的時間，蔬果基地的發(fā)展已經(jīng)逐漸步入正軌，所種植的蔬菜、果品也得到顧客的廣泛認可與親睞，同時也帶動了整個生鮮的銷售在今年創(chuàng)造了百分之十增長的驕人成績。
明年將是我們繼續(xù)經(jīng)受考驗的一年，我們會秉承董事長所提出的向精細管理要利潤的主導(dǎo)思想，研究向管理要增長的策略，具體從開源、節(jié)流兩方面展開工作。開源方面，我們固守定位，堅持做實社區(qū)，同時繼續(xù)加強品類管理及商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，使商品符合各區(qū)域的消費特點，從更大程度上滿足顧客需求，此外，通過更有力的營銷活動，主打親情營銷聚集人氣，深入優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低采購成本。通過各店個性化調(diào)整、改造，在確保在架商品動銷率、有效益的情況下，強調(diào)一店一議、一店一樣。節(jié)流方面，我們會重點考慮通過大力度消化不良庫存、節(jié)約能效、加大防損力度等方式全面降低運營成本。
我們深知，人才是企業(yè)的第一資本，是發(fā)展的力量之源。強化以德為先的用人標(biāo)準(zhǔn)，合理引進人才，注重員工的心態(tài)培養(yǎng)是我們一直秉承的原則。明年，我們將在培訓(xùn)方面制定一整套完整的培訓(xùn)體系，加強企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練，從入職上崗到轉(zhuǎn)崗升職，每個階段均設(shè)定針對性較強的培訓(xùn)課程。員工培訓(xùn)機制的建成，要求人力資源儲備能為我們門店源源不斷的輸入高素質(zhì)、強有力的管理人才。
優(yōu)化制度不如先優(yōu)化我們的執(zhí)行力，只有關(guān)注執(zhí)行力的企業(yè)才能從平凡走向成功，我們要在明年的不斷學(xué)習(xí)過程中，細致研究，建立一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化，使戰(zhàn)略、人員與運營的的每一個環(huán)節(jié)都能通過執(zhí)行的精神來指導(dǎo)、落實。
即將走遠的2016年是成功的一年、奮斗的一年，也是收獲和考驗并存的一年。在這一年里，市場有壓力、有阻礙，但我們通過全員的共同努力，依然取得了較好的成績。雄關(guān)漫漫真如鐵，而今邁步從頭越。在充滿機遇與挑戰(zhàn)的2013年我們將面臨更加繁重而艱巨的任務(wù)，我們一定要善于抓住機遇，一如既往的發(fā)揚敢于拼搏，銳勁進去的精神，為__的騰飛做出不懈的努力，以高度的使命感和責(zé)任感開創(chuàng)__發(fā)展的新局面!
謝謝大家!
員工年會發(fā)言稿范文二各位親愛的同仁：
大家晚上好!
首先，我向為公司辛勤工作、頑強拼搏的全體員工致以衷心的感謝，大家辛苦了!春回大地，萬象更新!在這新春佳節(jié)即將到來之際，我再次向各位同仁致以新年最誠摯的的祝福!當(dāng)然，我也希望我幸福，但你們幸福我就開心。
新的一年開始，又到了我們總結(jié)過去，展望未來的時候。過去的2__-_年里，檳豪公司經(jīng)歷了具有歷史意義的一個重要階段。在全體員工的共同努力下，公司各方面工作均取得了滿意的成效，各部門整合更新，相互協(xié)作，使得各項既定經(jīng)營指標(biāo)基本得以實現(xiàn)，這對一個在波折中整頓的公司來說，實屬不易。同時，經(jīng)過總經(jīng)辦的適時調(diào)整，各部門嚴(yán)格管理，明晰責(zé)任，盡心盡力，使公司展現(xiàn)出團結(jié)一心、積極向上、高效務(wù)實的良好工作氛圍，為檳豪公司致力于打造高端汽車品牌、創(chuàng)高端一流服務(wù)作出了應(yīng)有的貢獻，我們的這些努力都將在檳豪的發(fā)展史上寫下濃重的一筆!在此，我要真誠的深深感謝總經(jīng)辦的傾力奉獻和各位同事們?yōu)闄壓赖陌l(fā)展壯大無怨無悔所付出的心血和汗水。謝謝大家!
盤點過去、展望未來，總經(jīng)辦適時對2__-_年的市場做出了正確而準(zhǔn)確的分析，為我們企業(yè)來年的發(fā)展方向指明了奮斗的方向。在新的一年里，我們將面臨更多的困難與風(fēng)險，當(dāng)然，這也是更大的挑戰(zhàn)與機遇。我們要繼續(xù)圍繞總經(jīng)辦的經(jīng)營決策，抓住機遇，把握當(dāng)前汽車行業(yè)發(fā)展的良好勢頭，利用公司所處的優(yōu)勢環(huán)境，挖掘整合資源，爭取在經(jīng)營業(yè)績上取得更大的突破，以市場為導(dǎo)向，強力推進我們現(xiàn)有四個品牌店的運作，集中精力打造檳豪汽車品牌形象，全力以赴抓好品牌建設(shè)工作，練好內(nèi)功、迎接挑戰(zhàn)，使檳豪品牌及公司形象在新的一年里得到質(zhì)的飛躍。
在總結(jié)成績和肯定經(jīng)驗的同時，我們也要清醒的認識到公司在發(fā)展過程中仍有很多需要進一步整改完善的地方，作為一家正在向集團化模式發(fā)展的公司，未來的2__-__年，我們要進一步改革和完善企業(yè)管理體制和經(jīng)營機制，根據(jù)公司發(fā)展的需要及時調(diào)整經(jīng)營思路，合理調(diào)整和完善現(xiàn)行機構(gòu)設(shè)置及人員力量的配置。進一步加強公司內(nèi)部管理，加大各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行及監(jiān)督檢查力度，使公司日常工作更加合理有序。同時，也要強化對全體員工的教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，切實提高員工的思想意識和業(yè)務(wù)技能水平，提升公司的整體戰(zhàn)斗力，挖掘出每一個員工最大的潛能，集中力量實現(xiàn)檳豪2__-_年的新高目標(biāo)。
2__-_年，檳豪的首要任務(wù)是鞏固穩(wěn)定現(xiàn)有品牌，練好內(nèi)功;2__-_年，__的同仁上下一心，迎接挑戰(zhàn);2__-__年，__的全體戰(zhàn)友們?nèi)蔽溲b已做好準(zhǔn)備，蓄勢待發(fā)，開創(chuàng)新局面!最后，再次在這里給各位同仁拜個早年，祝賀大家在新的一年里：一帆風(fēng)順，二龍騰飛，三羊開泰，四季平安，五福臨門，六六大順，七星高照，八方來財，九九同心，十全十美!
我的發(fā)言完畢，謝謝大家!
員工年會發(fā)言稿范文三尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事大家好! …
今天我很高興能和大家在一起共同慶祝新年的到來。首先，我向各位同仁致以新年的問候和祝福，祝愿我們的公司在新的一年里更上一層樓，同時祝愿大家身體健康，工作順利，萬事如意!
時光飛逝，歲月如梭，不知不覺中我來到紫辰科技已經(jīng)有半年的時間了，細數(shù)這段時光，辛苦忙碌但卻充實而有意義，是紫辰磨練了我的意志，給我信心和勇氣，帶給我成長的空間。對于個人而言，他不僅僅讓我從一個浮躁不堪的孩子轉(zhuǎn)變到一個準(zhǔn)職業(yè)人，同時更是教我學(xué)會做人、做事 。在這半年的時間里我通過自身的不懈努力取得了許多成績，但也存在著一些不足，回顧過去的一年里的工作，我把自己的經(jīng)驗與教訓(xùn)拿出來與大家分享，希望與大家一同進步。
從來到公司到現(xiàn)在的時間里，我先后參加了秦華天然氣公司的資產(chǎn)管理系統(tǒng)開發(fā)以及陜西路政執(zhí)法總隊網(wǎng)站的開發(fā)。其中遇到的問題有：1，由于對于業(yè)務(wù)不是很熟悉，所以在開發(fā)的過程中多次出現(xiàn)因?qū)I(yè)務(wù)不熟的原因而返工的情況，但是通過這半年的了解和學(xué)習(xí)，我對相關(guān)的開發(fā)流程有了越來越深刻的認識。2.由于開發(fā)時間緊促，在開發(fā)中遇到與新技術(shù)有關(guān)的問題時不能馬上解決，因為開發(fā)的過程同時也是學(xué)習(xí)個過程，我通過在這個過程中不斷的學(xué)習(xí)和總結(jié)，使那些遇到的問題都得到了很好的解決。3，在工作初期，對工作認識不夠，缺乏全局觀念和團隊意識，比如在做秦華天然氣項目的時候，對工作定位認識不足，對需求缺少認真的了解和分析。，致使在后期測試中發(fā)現(xiàn)了許多問題。不過我相信，在以后的工作中，我會通過不斷的學(xué)習(xí)和思考，加強對工作的認知能力從而一最佳效率去完成任務(wù)。
通過工作中帶來的實際的教訓(xùn)，使我深刻理解了在項目需求上的每次變更，以及每次項目的周期的延期，對公司造成的損失。這就要求我們在具體開發(fā)之前，一定要對業(yè)務(wù)流程很了解，一定要把信息處理的及時、有效、清晰，在開發(fā)之前辛苦一下，減少自己因為對業(yè)務(wù)不熟悉，從而返工的情況。
通過半年以來我的切身觀察和實踐，我認為作為一個軟件開發(fā)公司，就要用誠信與效率來打出我們的公司形象、來贏得客戶，使公司在市場經(jīng)濟條件下站穩(wěn)腳跟，在競爭中贏得生存與發(fā)展，而這就需要我們用團結(jié)與合作的精神來指導(dǎo)我們的工作，同時也是眼下建設(shè)和諧社會的必然要求。這就要求我們在平時的工作中，首先，要注重同事間的溝通與交流。創(chuàng)造一個健康、文明、和諧的工作氛圍，這樣才能有利于充分調(diào)動我們的工作積極性，營造一個高效率的工作氛圍。其次，要發(fā)揚互助精神，這樣有利于增強我們整個團隊的凝聚力，向心力，保證工作的穩(wěn)定性、持續(xù)性。最后，要不斷學(xué)習(xí)，切實提高自身業(yè)務(wù)水平，只有這樣，才能使我們的工作能保證高水平高效率地進行，在激烈的市場競爭中保持活力與動力。
而我更是切身實地體會到團隊意識和戰(zhàn)友之間溝通的重要性，我們要在相互信任的基礎(chǔ)上，思想統(tǒng)一，行動一致，使我們凝聚成一個優(yōu)秀的團隊，做出跟好的成績而努力。
一分耕耘，一分收獲。2010年，我們用汗水換來了豐收，我們用拼搏換來了喜悅，我們的付出得到了回報，我們的希望得到了實現(xiàn)。去年我們有很多經(jīng)驗值得總結(jié)，有很多果實值得我們珍藏。在過去的2010年，作為公司初步發(fā)展階段，我們面臨著重重壓力，但是我們非但沒有望而卻步，相反我們大家能夠緊緊的抱在一起，堅持我們自己的理想及信念，用我們的堅強毅力，和不怕苦，不服輸?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，在相互配合扶持下，我們分工有序，井井有條地按計劃完成了預(yù)定任務(wù)，為2010年畫下了一個完美的句號。這就是我們的勝利，我為我是這個團隊的一員而感到自豪!，在此，我向我們團隊的各位成員以最崇高的敬意，尤其是感謝領(lǐng)導(dǎo)我們這個團隊的(你們老板的名字)，他們面對著比我們還要大的壓力，正是有了他們的帶領(lǐng)，我們這個團隊才能一直走到今天!(鞠個躬，然后底下肯定要給你鼓掌)
以上只是我個人的愚見，作為一個職場新人，我要走的路還有很多，我自身還有很多不可避免的缺點。與初入公司時面對新環(huán)境新問題的茫然與無措相比，今天我還能站在這里，也是與各位對我的包容與無私的幫助是分不開的。我要學(xué)習(xí)各位身上堅韌的品質(zhì)，面對困難不服輸?shù)木?，在即將到來的新的一年里，我要加強自我管理、自我約束，努力提高自身業(yè)務(wù)水平，在鄭總和趙總的帶領(lǐng)下、在大家的幫助與鼓勵下，一同攜手，為把我們的公司推向一個新的發(fā)展高度而不斷努力!
我要說的就這些，最后，再次祝愿公司全體成員新年快樂!
這架奢華的私人飛機可輕松直飛完成洲際飛行，在霧天或者最漆黑的夜晚，飛行員都能利用先進的系統(tǒng)看清楚山脈、跑道或者滑行道上的飛機或車輛。不過，這種珍視僅限于作為巡視魏氏帝國1000億生意的工具而已。在食品行業(yè)中，能與魏應(yīng)行匹敵的大亨屈指可數(shù)。2010年，頂新國際集團營收達663億，2012年營收達1000億。魏應(yīng)行總有一種化腐朽為神奇的力量，他信奉“大眾市場”和“庶民經(jīng)濟”，頂新每筆成交額由0.4元至30塊不等，但旗下的業(yè)務(wù)每天卻要跟1.5億人打交道，以快餐德克士為例，其雞腿每年的銷量就高達一億支。不過，談及成就，魏應(yīng)行卻輕描淡寫的說：“我沒有把它當(dāng)工作，熱情來自興趣，我只是喜歡做好吃的東西給人家吃而已?！?/p>
魏應(yīng)行對待自己的私人飛機更像對待公共汽車—乘客林林總總，搭乘者包括等待被魏拷問的高管、戰(zhàn)績彪炳的加盟商、營銷人員、產(chǎn)品研發(fā)者等。飛機共有12個座椅，每次總滿員飛行。不過，飛機艙位可以預(yù)約—如果你碰巧和魏應(yīng)行出差同一個城市的話。
初次登機者通常會被安排坐副駕駛位置，魏應(yīng)行會隨后向你解釋飛機如何起飛、降落，并勸說你體驗直上云霄時腎上腺素飆升的。多數(shù)時候飛機塞滿了如坐針氈的頂新高管們。餐飲事業(yè)群副總裁李明元即是其一，他可能是乘坐魏應(yīng)行專機次數(shù)最多的人。
與魏應(yīng)行同乘一架飛機是個苦差事?！八Τ渑?，上飛機也不休息，喜歡借機開會，愛刨根問底，問結(jié)果，問過程。這個習(xí)慣讓人時刻緊張，很多人會找借口拒絕坐他的專機?！崩蠲髟獙Α董h(huán)球企業(yè)家》說。德克士品牌行銷部行銷經(jīng)理李儀芬對此曾感受頗深，她曾與魏前往國外品嘗當(dāng)?shù)卣u。魏應(yīng)行行程頗為緊湊，他會在一天內(nèi)觀摩至少五個、最多八個店面，考察產(chǎn)品環(huán)境、菜單設(shè)計、人員服裝、廚房設(shè)計等，如此目的是為德克士“魔幻廚房”尋找靈感。
德克士的“魔幻廚房”位于上海嘉定區(qū)馬陸鎮(zhèn)科盛路2155號毫不起眼的一片廠區(qū)。這里分作兩區(qū)，一個名為上海頂甄食品有限公司，一個名為上海頂實倉儲有限公司。院內(nèi)不時有物流車在裝載貨物，工人們都穿著工作服和頭套，空氣中飄來一股面食的味道。在旁邊一棟沒有任何標(biāo)識的3層小樓內(nèi)，有兩個密碼緊鎖的絕密實驗室，裝滿餐具的柜子將廚房分隔開來，一邊是巨大的烹飪鐵鍋和灶臺，另一邊則是炸鍋、冰箱等專業(yè)設(shè)備。這里是頂新餐飲事業(yè)群的秘密武器試驗場，32名研發(fā)人員負責(zé)頂新集團旗下全家便利店的鮮食制作及德克士的研發(fā)品保工作。這些研發(fā)人員被細分為甜品飲料、米漢堡、醬料等小組，對微生物、理化、感官等三大類指標(biāo)進行檢驗。每個組研發(fā)人員為一至三位。除此之外，德克士還在華北、西北、西南等地設(shè)立3位區(qū)域研發(fā)人員。“越少人知道理化檢驗室密碼越好，連我都不知道?！蔽簯?yīng)行的得力干將、研發(fā)本部副總經(jīng)理劉成章對《環(huán)球企業(yè)家》說。劉是美國馬里蘭大學(xué)食品學(xué)博士，兩年前加入頂新，負責(zé)開發(fā)新菜品、篩選供應(yīng)商、確保產(chǎn)品的門店還原率。
實驗室的工作并不輕松。每隔三個月，研發(fā)人員會將餐廳原物料全部檢測一遍，雞肉供應(yīng)商每兩個月檢查一次，牛肉每個月至少出貨一次，每次每個批號都要檢驗。另外一些不太迫切或極高危的項目則完全按照風(fēng)險系數(shù)確定檢測頻次，包材類的塑化劑、熒光劑即為常態(tài)檢驗項目。“做食品就是做良心?！蔽簯?yīng)行說。在訓(xùn)誡下屬時，他平日最愛提及是同仁堂的堂訓(xùn)：“修合無人見，存心有天知?！?/p>
旗開
54歲的魏應(yīng)行出身于臺灣彰化縣永靖鄉(xiāng)的一戶貧苦人家。1958年，父親魏和德為自家油坊取名“頂新”，這即是頂新集團的由來。魏家共有三女四男七個子女，魏應(yīng)行在四兄弟中排名第四。他個性隨和，能說會道，但內(nèi)心卻好勇斗狠。
1988年，28歲的魏應(yīng)行來到大陸考察市場，一年后，成立北京頂好制油有限公司，生產(chǎn)“頂好清香油”，這是臺灣第一家投資大陸的色拉油廠。魏應(yīng)行藉此發(fā)跡。盡管品質(zhì)優(yōu)良，但彼時用慣廉價散裝油的大陸消費者并不接受價格貴一倍多的“頂新清香油”，其隨后推出的蛋酥卷亦遭遇此類問題。先期1.5億新臺幣的投資眼看損失過半，魏應(yīng)行卻在隨后的一次火車旅行中奇跡翻盤—他隨身攜帶臺灣方便面的濃郁香味吸引了火車乘客的注意。魏由此意識到這或是轉(zhuǎn)機。市場調(diào)研亦證實這一點，在本土廉價和進口高端的方便面品牌中間存在巨大的斷層—市面上缺乏一款性價比高的產(chǎn)品，而大陸市場又是如此之大。
1991年，魏應(yīng)行在天津成立了頂益國際食品有限公司，主攻方便面市場，隨后又在天津投資800萬美金創(chuàng)建康師傅，后發(fā)制人的康師傅方便面由此成為經(jīng)久不衰的王牌產(chǎn)品。在快餐領(lǐng)域，魏應(yīng)行創(chuàng)建的德克士亦類同。
在中國，德克士并非西式快餐的開創(chuàng)者，其發(fā)軔者為肯德基。1987年，肯德基在北京天安門廣場西南角開設(shè)首家西式快餐連鎖餐廳。1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)首家餐廳。最初幾年，此類餐廳擠滿了希望見識異國風(fēng)情的中國消費者，人們爭先恐后購買漢堡和薯條，這在當(dāng)時是身份的象征。西式快餐廳亦是各大商場爭搶的對象，進而坐享黃金位置及低廉的租金?！?010年前，中國的西式快餐店怎么開怎么掙錢，但中西方最大的差別是中國90%都是直營，而美國超過85%都是加盟?！蔽簯?yīng)行說。
1996年5月，頂新集團收購“德客士”并將其更名為“德克士”，由此涉足西式快餐業(yè)。魏應(yīng)行信奉大道至簡，以魏所推崇的美國快餐In-N-Out Burger為例，它自1948年來只賣三種漢堡加薯條，仍能風(fēng)靡至今。
魏應(yīng)行希望德克士能復(fù)制方便面的成功，他躊躇滿志地從臺灣帶來的60名“臺干”，在北京、上海、廣州等一線城市遍地開花。但面對如此巨大的內(nèi)陸型市場，德克士對信息傳播、人才訓(xùn)練及消費者把握卻并不足，開不開、在哪開和怎么開全憑感覺，德克士并未如期爆棚。
德克士當(dāng)時一味貪大求快，單店面積多為600至800平方米，廚房大得可以踢足球，但其業(yè)態(tài)并未真正融入商圈和人流?！安豢伤甲h的店全開了?！表斝录瘓F餐飲事業(yè)群開發(fā)本部副總裁谷尚武對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。谷曾在西安看到德克士甚至離奇地將店面開設(shè)在一家醫(yī)院后側(cè)，顧客走進醫(yī)院需要再拐彎才能看到門臉。
當(dāng)時最差的店面月營業(yè)額只有10萬元，由于擴張?zhí)欤Y金鏈斷裂，一些德克士店面裝修完畢，尚未營業(yè)就草草關(guān)門?！皬V州有個店前期都做好了，甚至連六七十萬征樓費都已經(jīng)付給了中介，最后也沒開起來?！惫壬形湔f。
接踵而至的是1997年的亞洲金融危機，頂新集團遭遇嚴(yán)重經(jīng)營危機，主營業(yè)務(wù)康師傅當(dāng)年的增長率僅有4%。最糟糕時，德克士總部甚至無力支付子公司的員工薪水，而各子公司更是囊中羞澀。由于德克士只有機器設(shè)備而無不動產(chǎn)，銀行也不愿借款。魏應(yīng)行只好下令運營相對正常的子公司，現(xiàn)金進賬時即匯款給總部，以接濟青黃不接的子公司。德克士甚至一度被迫成立“夜鷹小組”趁晚上偷偷將設(shè)備撤走。
一年后， 5000萬美金基本賠光，深陷絕境的魏應(yīng)行輾轉(zhuǎn)難眠。“我不知道第二天睜眼時，頂新集團還在不在。整整一年，我的手表都戴在右手，時刻提醒自己時間不多了。我們曾遍地開花，卻落得遍體鱗傷?！蔽簯?yīng)行說。他果斷關(guān)掉無以為繼的店面，收縮后的德克士在全國僅擁有9家子公司、43家直營門店。無奈之下，魏應(yīng)行決定用一年時間，在全國七個子公司測試連鎖加盟模式。“那個過程從谷底走上去，從死到生的概念?！表斝聡H集團德克士事業(yè)部總經(jīng)理邵信謀說。
彼時內(nèi)地連鎖加盟模式尚未興起。西式快餐業(yè)正處于野蠻生長期，肯德基、麥當(dāng)勞均選擇利潤率更高的直營模式。而加盟模式在內(nèi)地發(fā)展滯緩。全球擴張最快及最大單一品牌連鎖快餐賽百味雖早在1995年就已入華，但如今只有400多家門店，與其全球4萬家門店數(shù)量相去甚遠。全球第二大快餐連鎖企業(yè)漢堡王2005年入華，現(xiàn)也僅有200多家門店。
但當(dāng)時，選擇加盟模式乃是魏應(yīng)行無奈之舉?！澳菚r候快活不下去了，我們想先活下來再說。所以選擇了做加盟。”谷尚武說。1999年2月，第一家德克士加盟餐廳攀枝花餐廳開業(yè)。“在標(biāo)準(zhǔn)合同都沒有的情況下，只要有意愿，有資金，所有申請加盟的人都能通過審核。”谷尚武說。整個加盟模式測試進行了一年多，眾人都疑慮重重。
魏應(yīng)行很快做出最艱難的決定。他力排眾議，決定在德克士總部仍未盈利的窘境下，將利潤的75%歸于加盟商，總部只留25%。這亦是德克士至今不能觸碰的紅線。魏應(yīng)行甚至在內(nèi)部擬定了一副眾人皆知的對聯(lián)。上下聯(lián)分別是“量少利多不是利，量多李少利更多”，橫批則是“有量是福”?！八械墓芾砀庠从谌诵缘亩床?。謹守賺小頭，100塊他賺25，他一定跟你調(diào)皮。如果他掙75，就會體諒。”魏應(yīng)行說。
如此重手的原因在于，魏應(yīng)行參悟到做好加盟的最重要的一課是加盟商必須先掙到錢?！凹用诉B鎖如果就想著快速得到一筆資金，就走不長久，必須讓加盟商生存才能走下去?！鄙坌胖\對《環(huán)球企業(yè)家》說。
這源于早期起步不順時，魏應(yīng)行接待“上訪”加盟商的經(jīng)歷。谷尚武亦曾每天接待上訪加盟業(yè)主，曾有損失慘重的業(yè)主堅持給他發(fā)了一個月的短信，警告他“小心點”，還有人放話警告他若再敢開店，就等著“收棺材”。在東北，生意蕭條的加盟商要求魏應(yīng)行還錢?！安贿€？那就對著槍口說吧。這就是震撼教育?！蔽簯?yīng)行說。
魏應(yīng)行意識到加盟連鎖生意最大的挑戰(zhàn)來自總部定位。德克士當(dāng)時獲利最多的是腌雞粉等關(guān)鍵原料—這些原料均由總部統(tǒng)一生產(chǎn)后高價賣給加盟商，最高時其成本占到加盟商整個運營成本的40%。由于管控不力，腌雞粉等關(guān)鍵原料卻能在市場上以極低的價格買到，這引發(fā)了加盟商的極度不滿。
一群鄭州業(yè)主曾租賃大巴直奔天津總部，對魏應(yīng)行本人怒目相視，質(zhì)問原料之貴。邵信謀曾對此類過激做法大為不滿，魏則勸他要更有包容心?！斑@些人之前沒有任何加盟經(jīng)驗，投資者想當(dāng)然以為只要投資，就能賺錢，這種心態(tài)可以理解。我們也需要學(xué)著跟加盟商溝通和換位思考，給他們多一些利潤空間。”魏說。
對于加盟商的指責(zé)，魏應(yīng)行并不回避，堅持親自接待。“來了我都請他們喝水吃飯，好好聊?！睘榱颂嵘T店管理水平，在八年間，魏應(yīng)行堅持全國巡視，每個地方僅呆一至兩天，檢查QSC（質(zhì)量安全衛(wèi)生）、還原率、服務(wù)、清潔衛(wèi)生，并與加盟商解釋和交流其想法。
魏應(yīng)行還著重研究國外的加盟模式，并著手建立德克士的經(jīng)營系統(tǒng)。為了解決成本問題，魏應(yīng)行將供應(yīng)商召集在一起，勒令其降價，腌雞粉等關(guān)鍵原料成本占比由40%降至31%—32.5%之間。核心部件Frymaster炸鍋造價驚人，早期其每套設(shè)備成本高達150萬元，魏應(yīng)行與國內(nèi)廠商合作，最終將成本降至60至70萬。同時魏還從子公司選出加盟商代表，親自主持加盟商峰會，并組成業(yè)主采購委員會和行銷委員會，由雙方共同協(xié)商原物料產(chǎn)品價格和廣告基金。業(yè)主委員會決定廣告基金的花銷。
形勢慢慢好轉(zhuǎn)。2000年堪稱德克士的“加盟元年”。這一年，德克士新增了94家門店，比1999年增長近1.5倍。就經(jīng)營模式而言，德克士的加盟模式與麥當(dāng)勞在美國的經(jīng)營頗為相近，均通過加盟商租賃購買合適店面，由總部統(tǒng)一提供裝修、設(shè)備、原物料及員工培訓(xùn)，總部盈利則依靠加盟費、管理費及利潤分成。不過，德克士并未拷貝麥當(dāng)勞在華奉行“不從零開始”的模式，即加盟商接手一家已營業(yè)的餐廳，而非開設(shè)新的，如此加盟商可避免自行選址、籌備開店、招募及訓(xùn)練新員工的繁復(fù)工作。但麥當(dāng)勞如此一來，其等待審核周期偏長。加盟麥當(dāng)勞周期長達9至10個月，這一數(shù)字遠超德克士的2至5個月。
為了避免草率開店，魏應(yīng)行要求加盟商不得在當(dāng)?shù)刂苯雍灱s，所有開店申請必須經(jīng)由天津總部審核—在很長一段時間內(nèi)，魏應(yīng)行是最終的面談?wù)吆蛯徍苏?。任何已簽約者亦必須由其確認是否繼續(xù)合作。魏應(yīng)行親自審查開店報告，為加盟商授課，并構(gòu)建完整的評價體系?！白铋_始一千家都是他親自過濾的，最起碼逐字看了兩三千份報告?！鄙坌胖\說。
憑借經(jīng)驗，魏應(yīng)行為德克士總結(jié)了一套成功模式及關(guān)鍵性指標(biāo)體系。例如門店應(yīng)該多大，朝向如何，人力如何測算，商圈如何評估等等。德克士甚至開發(fā)了一套軟件評估系統(tǒng)，對每個開店指標(biāo)逐項打分，如此確保開店成功率。他自嘲稱自己為“土八路”，這些經(jīng)驗和方法均源于實踐。以德克士定位為例，魏應(yīng)行將之概況為“三貼近”，即貼近消費者的舌頭（口味好），貼近消費者的肚子（主食吃得飽），貼近消費者的錢包（性價比高），并將之付諸實踐，以性價比為例，德克士漢堡所用生菜重量為20克以上，而麥當(dāng)勞、肯德基為10—5克。
致勝
經(jīng)過數(shù)年磨合，德克士開始發(fā)力。2004年，德克士渠道拓展、產(chǎn)品研發(fā)和加盟體系初見成效，其門店數(shù)已達400家。但征途才剛剛開始?！拔抑饕磧蓚€增長：POS機的增加和POS機的叮咚聲?！蔽簯?yīng)行說。前者指開店數(shù)，后者則為單店業(yè)績。他最在意開店的四大要素，即成長、健康、費用、利潤，并認為唯有單店增長公司才健康。為此魏應(yīng)行不惜壓低開店速度確保單店質(zhì)量。在德克士，除人力部門，所有部門都必須給魏定期提供損益表，若一家店的單店業(yè)績不好，負責(zé)該店的加盟商都必須暫停開店，直至整頓妥當(dāng)方可繼續(xù)。
為了確保執(zhí)行，魏應(yīng)行建立了嚴(yán)苛的稽核系統(tǒng)，稽核員三分之二的時間都在門店做稽核和訓(xùn)練，以保證加盟業(yè)主和餐廳經(jīng)理遵守此制度。稽核的內(nèi)容數(shù)不勝數(shù)，以烹炸食物所用的棕櫚油為例，店員必須嚴(yán)格檢測其理化指標(biāo)，采用3M試紙檢測油階，每天三次，每鍋油大概三到五天必須更換。加盟商一旦觸犯品質(zhì)“天條”，該加盟商將被長期凍結(jié)開店。除稽核之外，魏應(yīng)行要求每個子公司的品保人員召開品質(zhì)共識會，他一擲千金，德克士的培訓(xùn)甚至?xí)墒称钒踩I(lǐng)域的中國工程院院士主持。
魏應(yīng)行精于數(shù)字管理，他隨身攜帶的iPad里裝滿各式各樣的表格。除了要求區(qū)域公司每天提供開店進度、租金比、營業(yè)額和營運數(shù)字，他還要求秘書搜集美日等國連鎖餐飲簡報。而對人均消費額、人均擁有門店數(shù)、連鎖餐飲加盟比例等數(shù)字，魏應(yīng)行總能了如指掌，他熱衷于在季度會議中討論數(shù)字，對所有開店在三家以上的加盟商名字以及開店數(shù)如數(shù)家珍?！坝行?shù)字講得多了，大家都能背下來?！惫壬形湔f。
魏應(yīng)行認為服務(wù)業(yè)必須注重溝通，參加定期例會被魏應(yīng)行視作經(jīng)營底線，對此類基礎(chǔ)工作他絕不放松?！斑@個部分不起到引導(dǎo)作用，整個組織都會放松?！痹诶状虿煌ǖ膯卧录凹径裙芾頃h上，魏應(yīng)行與眾高管集體檢討經(jīng)營策略得失。德克士還建立可及時資料同步的電話會議系統(tǒng)，其電話平臺可連接連入50條線路，以保證魏外出時能第一時間處理要務(wù)。
在會議上，魏應(yīng)行常專斷獨行，他自嘲為“霸道為公”。但很多時候亦會吸納合理意見。一次，研發(fā)部門研制出紅薯甜品樣品在會上討論，來自重慶的主管稱紅薯在當(dāng)?shù)刂饕关i，并不高檔。魏聽后認為該產(chǎn)品上市有風(fēng)險，他批復(fù)稱該產(chǎn)品可以賣，但呈現(xiàn)形式必須高檔。
參加此類會議壓力頗大。為了保證在討論中回答圓滿，下屬們常常忙得焦頭爛額。魏應(yīng)行要求匯報材料必須要有數(shù)據(jù)支持，邏輯要完整，報告格式顏色要統(tǒng)一，否則下屬即遭訓(xùn)斥。而對于獲取的數(shù)字信息，魏應(yīng)行會隨時隨地進行橫向、縱向比對。例如他經(jīng)常會將德克士與頂新轄下的全家便利店經(jīng)營數(shù)據(jù)進行對比，查找不足并驅(qū)動進步?！八洃浟Ψ浅：?，思維非常嚴(yán)密，你休想唬住他。”谷尚武說。
對數(shù)字的橫縱對比令魏應(yīng)行得以高瞻遠矚。按照其規(guī)劃，德克士2020年的開店目標(biāo)是6500家。這一數(shù)字并非憑空想象。魏統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)日本全國平均每1.2萬人即擁有一家西式快餐店，而依照中國的人口數(shù)量，市場亦可容納12萬家店，魏認為頂新可占5%的市場份額，而達到上述目標(biāo)只是時間問題。信心源于業(yè)績。截止今年8月，德克士門店總數(shù)已突破2062家，并在此基礎(chǔ)上每年擴張400家—而麥當(dāng)勞、肯德基每年最多只能擴張200、300家。領(lǐng)跑的秘訣在于德克士的加盟商大多賺錢?！白瞵F(xiàn)實的擴張策略是既存門店多賺錢，其它再多的理由和規(guī)劃都是枉然?！崩蠲髟忉屨f。確保加盟商盈利的關(guān)鍵在于德克士能提供傻瓜式的加盟體驗，并將各環(huán)節(jié)最大限度的本地化與標(biāo)準(zhǔn)化。時至今日，其加盟店占所有門店比例高達85%。
較之于麥當(dāng)勞、肯德基，德克士亦擁有本土作戰(zhàn)優(yōu)勢。與加盟商的深度合作使得德克士在店面選址、維持本地關(guān)系方面能走捷徑。此外，它多倚重既有成熟的經(jīng)銷商渠道進行擴張。在德克士，擁有三家門店及以上的加盟業(yè)主有155家，這是其擴張的主力軍。魏應(yīng)行將這一策略概況為“借力使力，萬箭齊發(fā)。”
占得上風(fēng)的關(guān)鍵還在于德克士門店多位于三四線城市，店鋪損益平衡點低。在這些市場，德克士的租金或只有一線城市的三分之一，但其營業(yè)額卻能達到一線城市的一半，例如肯德基單店年營收五六百萬才能盈利，而德克士僅需一半即可。此外，德克士力求填補縫隙市場，它甚至在拉薩擁有16家店，在新疆亦是第一品牌，共有50家店面。
為了獲得匹敵國際品牌的研發(fā)與管理水平，魏應(yīng)行花了兩年時間，將前麥當(dāng)勞亞太區(qū)副總裁李明元招致麾下。魏看重后者在西式快餐領(lǐng)域征戰(zhàn)多年的經(jīng)驗，并希望他能提升德克士的戰(zhàn)略格局和細節(jié)效率。李明元上任后倡導(dǎo)管理層的走動管理，在兩年間，他跑遍除之外的所有子公司。
李明元的關(guān)鍵任務(wù)是優(yōu)化德克士的運營效率。在餐廳端，他幫助德克士引進數(shù)字化廚房系統(tǒng)KDS （Kitchen Display System），以實現(xiàn)柜臺和廚房間的無線連接，以實現(xiàn)門店在85秒之內(nèi)將菜上齊、高峰期每小時接待100位消費者的目標(biāo)。“運營高效能盡可能徹底呈現(xiàn)QSC，就是我們要做的?！崩蠲髟f。為了監(jiān)督供應(yīng)商的執(zhí)行，德克士還建立了神秘訪客系統(tǒng)，訪客會帶上微型攝影機，每月至少一次檢查餐廳所有要點，若餐廳上半個月稽核效果不好，下半月神秘訪客會再來一次，如此確保整改。魏應(yīng)行也會密切關(guān)注神秘顧客的反饋數(shù)據(jù)。“零售就是細節(jié)。過去我們每年增長15%，但去年神秘訪客調(diào)查發(fā)現(xiàn)同店銷售額不好，我就下令一家店不開，全部整頓?！蔽簯?yīng)行對《環(huán)球企業(yè)家》說。
除了關(guān)注神秘顧客，魏應(yīng)行的另一個關(guān)注焦點是產(chǎn)品研發(fā)。為了研發(fā)出最暢銷的產(chǎn)品，德克士研發(fā)團隊首先的工作是找尋，即從大方向收集信息，研究既有的、競品的歷史信息，并對現(xiàn)有產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)進行分析。研發(fā)人員甚至?xí)顷扅c評類網(wǎng)站，尋找哪些東西是當(dāng)下消費者最熱衷的。此外德克士還會借助外部調(diào)研公司，了解未來趨勢、當(dāng)季及過去的銷售情況如何。
終端致勝的關(guān)鍵是口味，是否能研發(fā)相關(guān)原料與配方至關(guān)重要。以照燒雞腿漢堡為例，德克士就逐一研發(fā)了漢堡面包、雞腿、照燒醬、蔬菜配比等。以脆皮炸雞為例，西方烹飪所用基料為番茄醬，德克士則為黃豆醬。德克士的菠蘿雞腿堡香味和飽足感與其他同類產(chǎn)品也截然不同，最大的差別在于菠蘿及中間的醬料—這些都是德克士獨立研發(fā)的。
另一個要素是效率，德克士則借助西式餐飲系統(tǒng)將中式口味工業(yè)化。德克士研發(fā)了諸如將肉湯維持在96攝氏度的保溫設(shè)備以及肉餡保溫設(shè)備等。其他要素還有安全性與可控性。例如研發(fā)人員若想研發(fā)麻婆豆腐，必須考慮豆腐的尺寸規(guī)格、存放時間、顏色、感官、理化指標(biāo)、包裝、運輸?shù)榷嘀匾蛩?。這并不容易。“如果西式的口味難度為1，那么日式的就是3，中式的則還要乘以3。”魏應(yīng)行感慨地說。
研發(fā)者還需注意工廠端的制成環(huán)節(jié)與過程。因為涉及到調(diào)味料的添加順序、時間、火候，同樣的配方，不同的人處理結(jié)果亦不同。例如熬制番茄醬的溫度與時間是多少？臺灣鹵肉飯原料要切多大？用什么設(shè)備去鹵原料？溫度時間是多少？用什么機器來切？調(diào)味料的添加步驟如何安排？等等。對于中餐加工細節(jié)，國內(nèi)外整個產(chǎn)業(yè)鏈均經(jīng)驗不足。為了做出符合中國人口感的產(chǎn)品，德克士的產(chǎn)品必須經(jīng)過小試、中試、大試環(huán)節(jié)，先小批量試做，最優(yōu)化時試產(chǎn)，最后對比實驗室與現(xiàn)實的落差，找出原因再改進。以咖啡為例，德克士研究發(fā)現(xiàn)咖啡機的參數(shù)必須由專業(yè)技師設(shè)定，如此才能以避免口味誤差。
若管理足夠精細，上述問題均能克服，而踐行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序需各部門通力配合方可。例如紙杯如何承裝飲料，加蓋是否緊密等等均會影響標(biāo)準(zhǔn)化。以咖啡為例，德克士的每杯咖啡的量、溫度、色澤、口感、杯子是否會漏等等，研發(fā)人員都應(yīng)每天檢查?！斑@個工作需要研發(fā)設(shè)計，就像一個建筑師，不見得是一磚一瓦親手蓋大樓，但是要設(shè)計圖紙，做室內(nèi)設(shè)計，要知道窗戶怎么開?！眲⒊烧抡f。
對此類工作，劉成章概括為“可重復(fù)還原的標(biāo)準(zhǔn)化”，比如紙杯、咖啡溫度、下料的量等等，設(shè)計者必須如此反復(fù)磨合，才能最終達到店面與實驗室的原始設(shè)計的一致性。此外，研發(fā)者還要確保各環(huán)節(jié)的可交付性。“你設(shè)計可能想得很好，但買的設(shè)備可能做不到；總廚做出來好吃，但到工廠就碰到瓶頸。這樣不行?！?/p>
在德克士，正常菜品的研發(fā)周期至少為八到十個月。產(chǎn)品確認之后，仍有大量縝密的調(diào)研工作。例如德克士曾主推魚香魚排飯，醬汁是魚香醬風(fēng)味，口味以酸辣為主。在第一次試賣中，該產(chǎn)品一度稱作酸辣魚排飯，但福建等地消費者反饋顯示，當(dāng)?shù)厝藢ｕr的酸辣口味比較敏感，全盤考量之下，德克士最終將其改為魚香魚排飯。為了淡化禽流感對營收的沖擊，德克士甚至開始預(yù)備非雞肉類產(chǎn)品，海鮮類產(chǎn)品即是其一。
對德克士來說，萬變不離其宗的產(chǎn)品仍是脆皮炸雞。作為明星產(chǎn)品，它甚至可貢獻德克士15%的銷售額，最高時，僅此一項德克士全國雞肉月銷量就超過八千噸?！坝械钠放剖裁炊假u，并沒有一個特別產(chǎn)品。但是德克士不管是在新疆、云南還是東北，脆皮炸雞都是非常清楚的核心?！崩蠲髟f。
為了確保這一明星產(chǎn)品的品質(zhì)，除了常規(guī)的理化、微生物以及營養(yǎng)成分的檢測以外，德克士要求對雞肉批批檢測?！拔覀兣神v了11位駐廠稽核員，全年駐守在10個養(yǎng)雞場和1個養(yǎng)牛場。這甚至可以說能與競爭對手拉開相當(dāng)距離?！眲⒊烧抡f。
鄧云是德克士11名駐廠稽核員之一。他四年前加入德克士，在河南省鶴壁市淇縣大用食品旗下的一家雞廠工作。鄧每天的工作就是確保雞在雞源、飼料、防疫、用藥、屠宰加工環(huán)節(jié)全都標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，為此他必須一年365天待在現(xiàn)場檢測。類似大用這樣的供應(yīng)商，德克士還有超過兩百個，德克士會向其委派第三方評審機構(gòu)SGS，了解整個質(zhì)量管理狀況，并針對每次稽核的等級分數(shù)考核供應(yīng)商登記。只有經(jīng)過稽核，供應(yīng)商才能擁有與德克士談判的資格。2012年，德克士加大了對廠商注冊資金的審核力度。若注冊資金超過1000萬，德克士為其建立配套的質(zhì)保系統(tǒng)；而對于規(guī)模500萬到1000萬的工廠，德克士將交易金額控制在供應(yīng)商注冊資金的兩倍以內(nèi)，以此增強風(fēng)險控制能力。
如此代價亦頗為高昂。長久以來，業(yè)內(nèi)存在自養(yǎng)雞、合同雞、市場雞等三種來源，德克士所采用的自養(yǎng)雞成本高出市場雞多達一倍以上。如此高昂的雞肉采購價格曾引起加盟商的非議，一些人曾就此質(zhì)問總部?！耙驗槠焚|(zhì)無法妥協(xié)，市場雞我是絕對不買的。我們希望自己養(yǎng)，合同雞在養(yǎng)殖過程中也由德克士進行統(tǒng)一?！眲⒊烧抡f。但即使如此疏漏猶在，合同雞在運輸途中被掉包的情況時有發(fā)生。
為了優(yōu)選出最好的雞肉，德克士的雞肉選取做法亦頗為另類。首先其原料雞的生長周期約為40至50天，每只重量規(guī)格嚴(yán)格限定在1.4千克。其次是切割方式，德克士采用八塊雞，肯德基則為九塊，如此一來德克士的每塊分量更足。為了確保肉質(zhì)新鮮，德克士要求雞到餐廳端的貨架期不超過4個月。第三，與肯德基、麥當(dāng)勞的到店腌制不同的是，德克士把中央大廚房轉(zhuǎn)移到工廠，堅持雞肉屠宰完兩個小時之內(nèi)送到腌制滾揉車間，以特有的配方滾揉腌制，如此令其新鮮入味。
為了確保炸雞的色味俱佳，德克士在裹漿裹粉、油炸溫度及時間設(shè)定也頗為不同。以麥當(dāng)勞為例，雞肉是在工廠先炸好后，再在餐廳復(fù)炸。其炸鍋溫度為360℃，如此效率很高，但所炸肉質(zhì)較干，肯德基的溫度是350℃，德克士的溫度最低，僅330℃，烹炸耗時最久為13分半。如此行事的好處在于雞肉能外酥里嫩。為了因地制宜，德克士提供不同的口味。例如脆皮炸雞有原味和川辣兩種。除此之外，德克士還提供辣椒等調(diào)料包以滿足當(dāng)?shù)乜谖缎枨蟆?/p>
領(lǐng)軍
這源于魏應(yīng)行本人的“吹毛求疵”。以炸雞常用的裹漿裹粉為例，一般炸雞吃完后手指都會非常油膩，原因在于裹漿裹粉吸油率太高，魏會額外要求德克士要降低吸油率，用手抓起吃后觸感要好，吸油率要低。
他會經(jīng)常秘密前往德克士餐廳，吃完后點評意見。某段時間他曾發(fā)現(xiàn)脆皮炸雞的皮太厚，影響口感，于是要求整改該產(chǎn)品。除此之外，魏應(yīng)行還額外要求炸雞口感要脆，以及脆感的延續(xù)時間要長。他要求在30分鐘內(nèi)保持皮的脆感，此外內(nèi)部要有肉汁，肉汁不能跑出軟化外皮。
“吃炸雞不像吃面要趁熱吃，大家邊聊邊吃的時候，發(fā)現(xiàn)炸雞軟了，就沒胃口了。”魏應(yīng)行說。為了兼顧汁水與脆皮，德克士最終的裹漿裹粉程序共有三道，對粉漿配方的研究亦不斷深入。為了方便實踐，德克士曾發(fā)明了一套炸雞口訣，以低溫慢炸的方法維持雞肉的酥脆口感。
在生活中，魏應(yīng)行是美食愛好者和菜譜收藏者。他最大的愛好即是尋訪各地小吃?？偛块_會時，他甚至?xí)蟾鱾€身份的人帶每個地方特色，條件是“不能太貴”?！拔颐刻熳呗飞舷掳?，看到好吃的就會停下來。學(xué)會發(fā)彩信以后，我會拍下來發(fā)給研發(fā)人員。半夜想到什么好吃的，恨不得立即打給研發(fā)部門開會討論?！蔽簯?yīng)行說。“做生意靠的就是這種興趣?！笔昵?，魏應(yīng)行吃過一位朋友日本太太所做的炸雞以后，堅持前往學(xué)習(xí)，如今這個名叫“魔法雞塊”的單品已銷售超過四萬噸。
如今，魏應(yīng)行并不滿足于分享美食圖片?！八苊?，整天都不休息?！眲⒊烧抡f?！八茉谝膺^溝通材料的同步性，如果他發(fā)現(xiàn)好吃的，會第一時間拍下，然后立即要求大家先到這個地方，吃完再談?！崩蠲髟f。魏應(yīng)行曾強制要求德克士的研發(fā)和行銷部門每年去日本、美國等地考察調(diào)研。他就曾帶著十余名下屬考察美國TEC收銀系統(tǒng)，思考如何透過現(xiàn)場快速處理數(shù)據(jù)，管理人事和物料。最近一次去新加坡考察炸雞時，所有人連續(xù)三天時間，從早上八點到晚上五點吃遍新加坡炸雞店，同行者都疲憊不堪，只有魏應(yīng)行精神十足。
魏應(yīng)行甚至要求供應(yīng)商一起參加國外考察，一家日本供應(yīng)商被要求在炸雞做好之后將其放進餐盒，飛七個小時回到日本慢慢研究。如此興師動眾的原因在于魏應(yīng)行認為每個人評價東西的角度不一樣，有人從口味、研發(fā)來看一個東西好吃，如何才能做到，而另一些人則從整個供應(yīng)鏈、供應(yīng)商的角度考慮，如何以工業(yè)化的方式實現(xiàn)。
在身邊人看來，熱愛美食的魏應(yīng)行有一股天然的創(chuàng)業(yè)蠱惑力。一位在北京替魏開車八年的司機，思想斗爭一個月后，向魏提出辭職，回家創(chuàng)業(yè)?！澳阍谲嚿显趺撮_會，怎么罵人我都學(xué)會了，我要去開德克士。”這位司機對魏應(yīng)行說。在河北老家店址選好以后，司機坦言啟動資金還差40萬，魏答應(yīng)贊助十萬，另外三十萬充作無息貸款。現(xiàn)在這名司機已有11家店，年利潤達五六百萬?！拔胰ニ拈T店考察，叮囑他的就一句話：‘對員工好一點?！蔽簯?yīng)行說。
待人如己亦是魏所身體力行的—二十多年前，隨魏應(yīng)行帶來大陸的60名臺干，現(xiàn)在仍有三分之二留在德克士。在中層干部中，工齡超過十五年的老員工也超過三分之二。這些資深員工并不把魏當(dāng)做董事長，而視其為“家長”。邵信謀談起德克士常以“我們家”開頭，而魏也待其如家人。在臺灣，他經(jīng)常邀請邵信謀去家里做客。
魏應(yīng)行非常在意人才的培養(yǎng)。在德克士，財務(wù)開銷嚴(yán)格實行預(yù)算制，魏應(yīng)行惟獨要求“教育訓(xùn)練預(yù)算無上限。”這源于1998年失利的慘痛教訓(xùn)，他意識到開店最大的壁壘是人才。餐飲業(yè)人才培養(yǎng)不易，以店長為例，一名合格的店長培養(yǎng)至少需要三年半，德克士在內(nèi)部劃分了六個位階的評級制度，經(jīng)理級淘汰率高達60-70%，高級人才也難以流向此地?！安惋嫎I(yè)無法空降經(jīng)理人，辦公室里講得再好，去廚房炸三個小時薯條就是另一件事了?！崩蠲髟f。
為了解決人才危機，魏應(yīng)行要求高級管理層開展一年四次的“將帥營”培訓(xùn)，針對中級管理人才則創(chuàng)辦“虎嘯營”。這些課程魏應(yīng)行都全程參與，他不但從第三方請來顧問為員工培訓(xùn)，每次培訓(xùn)后都要總結(jié)發(fā)言。魏應(yīng)行常常突然點名，詢問下屬何為“三到位”、開發(fā)里的4P和5P等基本問題。為了應(yīng)付他的突然襲擊，德克士內(nèi)部甚至曾流傳著一本自制的“魏語錄”。
今年夏天，魏應(yīng)行帶領(lǐng)全體管理層在各子公司展開巡回演講。每次他都要講足六個小時。當(dāng)巡回至烏魯木齊時，舟車勞頓令魏身患重感冒，但第二天，他必須飛至福州準(zhǔn)備下一場演講，為了不拖累第二天的行程，魏不得不凌晨四點去醫(yī)院急診。當(dāng)所有人都以為他會取消演講時，魏應(yīng)行卻準(zhǔn)時出現(xiàn)在會場。在演講中，除了分享經(jīng)營管理理念，魏還將人生心得總結(jié)成一套俗語。魏將其稱之為“正念順行”之道，俗語共計一百三十條。在德克士，此類俗語隨處可見，最常見的一條是“只要精神不滑坡，辦法總比困難多?！?/p>
演講臺上的魏應(yīng)行侃侃而談，在臺下，他卻有晦澀的語言表達體系。一次，邵信謀希望晉升某位主管，他希望魏應(yīng)行給一些建議。魏聽罷并未說哪個更好，只是問邵：“眉毛與胡子哪一個先長出皮膚表面？”見邵遲疑，魏自答說：“眉毛先長出來，但胡子能長的比較長?！彼囊馑际谴巳穗m暫時優(yōu)秀，但潛力不夠大?！八f你的時候喜怒不形于色，經(jīng)常聽的人才能懂他在講什么。”邵信謀說。
魏應(yīng)行心思縝密，且喜歡未雨綢繆。一次，兩人在成都共同為某個德克士店面進行選址，該店面位于二樓，正對過街天橋，人流如織。邵看后非常滿意。魏則顧慮重重。“他問我是否考慮過天橋有無可能被拆掉，我說不可能，結(jié)果半年之后，這個天橋真的被拆了。一拆整個店鋪整個損益就下來了。”邵信謀說。
盡管多有爭執(zhí)，魏應(yīng)行仍鼓勵邵信謀做“魏征那樣的諫臣”。臺灣中原大學(xué)管理學(xué)教授呂鴻德亦是這樣的人。呂跟魏結(jié)識于康師傅創(chuàng)始時期。魏曾多次請呂來德克士給將帥營高管上課。在一次策略研習(xí)會上，呂批駁了“天道酬勤”的觀點，這引來哄堂大笑—這正是魏應(yīng)行日常中最熱衷于倡導(dǎo)的管理理念。呂稱“天道酬勤”乃是舊石器時代的觀點，當(dāng)下應(yīng)當(dāng)“天道酬智”。魏坐在下面暗自發(fā)笑，在會后他贊揚了呂鴻德的觀點。
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