一、銀行零售業(yè)務(wù)
商行零售金融業(yè)務(wù)發(fā)展促進(jìn)了資本和財(cái)富的積聚，資本和財(cái)富的積聚又為商行零售業(yè)務(wù)開辟了更廣闊的提升空間。積極推動(dòng)零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理模式轉(zhuǎn)型才能引導(dǎo)商業(yè)銀行自身更迅速更健康的發(fā)展。顯然，在零售金融業(yè)務(wù)為銀行帶來的利潤(rùn)與日俱增的情況下，我國(guó)商業(yè)銀行管理層對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)的重視程度不斷增加，決策層認(rèn)為只有在零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理模式和機(jī)制中轉(zhuǎn)型步伐快的銀行才會(huì)在后續(xù)工作中顯現(xiàn)出具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。零售銀行業(yè)務(wù)重點(diǎn)以盈利為導(dǎo)向，以客戶獲取和客戶經(jīng)營(yíng)為手段，以全功能零售銀行體系建設(shè)為基礎(chǔ)，強(qiáng)化主線經(jīng)營(yíng)管理，推進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，以提高客戶綜合效益作為發(fā)展思路，并緊緊圍繞發(fā)展思路全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)升級(jí)轉(zhuǎn)型。
二、民生銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析
（1）民生銀行零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。民生銀行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)做的還可以，比如有營(yíng)銷、理財(cái)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)，這樣可以有利于維護(hù)拓展客戶、提升服務(wù)，保證了民生零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷的效率;民生銀行還建立貴賓服務(wù)體系，提供貼心服務(wù)，提高貴賓的客戶忠誠(chéng)度;民生銀行對(duì)員工的業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)也予以重視;民生銀行量化員工個(gè)體業(yè)績(jī)，以此調(diào)動(dòng)員工積極性，利于零售業(yè)務(wù)發(fā)展。
（2）民生銀行零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。民生銀行的規(guī)模遠(yuǎn)不如四大商業(yè)銀行，而與其它股份行比，也有一定的差距，比如交通銀行信用卡做得很好，招商銀行的零售業(yè)務(wù)也不錯(cuò);機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)與四大行及交行相比，差距明顯;人才資源不足也制約民生銀行的零售業(yè)務(wù)發(fā)展;管理體制改革也有待推進(jìn)。
（3）民生銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的機(jī)會(huì)。經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，人們的生活水平迅速提高，給金融業(yè)的零售業(yè)務(wù)開創(chuàng)了發(fā)展機(jī)會(huì);資本市場(chǎng)的改革，居民的金融資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)金融理財(cái)更加重視;消費(fèi)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的相關(guān)政策，拉動(dòng)了銀行零售業(yè)務(wù)的需求;我國(guó)龐大的人口，為銀行的零售業(yè)務(wù)保障了堅(jiān)實(shí)的客戶群;通過建立完善個(gè)人信用制度，有效發(fā)展商行的信用卡業(yè)務(wù)，促進(jìn)個(gè)人消費(fèi)信貸業(yè)務(wù);互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，降低了零售的成本，提高了零售效率;監(jiān)管的機(jī)關(guān)的認(rèn)同和重視。
（4）民生銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的威脅。①網(wǎng)絡(luò)黑客等在銀行的電子業(yè)務(wù)上造成不良影響，竊取個(gè)人信息，攻占銀行網(wǎng)站，打擊客戶的信心;銀行的零售業(yè)務(wù)的相關(guān)的法律法規(guī)還不是太健全，存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)。②互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)帶來沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)金融通過第三方支付平臺(tái)提供的巨大業(yè)務(wù)潛力可以瓜分商業(yè)銀行傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)客戶資源，主要方式是利用快捷支付直接獲得客戶詳細(xì)信息，通過理財(cái)?shù)仍鲋捣?wù)穩(wěn)定客戶源，掌握客戶資金流。
三、民生銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)施建議
（一）創(chuàng)新營(yíng)銷
（1）加大對(duì)電子銀行等新渠道及科技力量的支持。一方面，加大網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信營(yíng)銷等方面的產(chǎn)品投研力度，確保產(chǎn)品能夠最大程度貼合客戶需求，加強(qiáng)電子商務(wù)方面系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)，增加優(yōu)惠商戶數(shù)量和網(wǎng)商支付渠道，保證產(chǎn)品的實(shí)用性、易用性和安全性。另一方面，要在營(yíng)銷推廣方面強(qiáng)力推進(jìn)，加強(qiáng)費(fèi)用投入，有針對(duì)性擴(kuò)大宣傳范圍，做好熱點(diǎn)事件營(yíng)銷。
（2）發(fā)展社區(qū)金融，積極推進(jìn)各項(xiàng)零售金融服務(wù)全面轉(zhuǎn)型。社區(qū)金融是渠道策略中形成專業(yè)化、差異化和個(gè)性化金融服務(wù)的重要經(jīng)營(yíng)模式，今后的發(fā)展中民生銀行應(yīng)該進(jìn)一步擴(kuò)大服務(wù)覆蓋面，例如可以在城中村設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，增設(shè)ATM機(jī)等，建立客戶關(guān)系大數(shù)據(jù)庫(kù)，有針對(duì)性的開發(fā)貼近用戶需求的金融產(chǎn)品，提供全面多樣的金融服務(wù)。
（二）客戶管理
（1）做好品牌宣傳和引導(dǎo)。一是在理財(cái)專區(qū)和高柜營(yíng)銷基礎(chǔ)上，組織服務(wù)推介、電話營(yíng)銷、專題知識(shí)講座、答謝酒會(huì)等新型營(yíng)銷活動(dòng)，引導(dǎo)客戶深入認(rèn)識(shí)民生銀行零售業(yè)務(wù)金融服務(wù)和產(chǎn)品。二是通過廣告營(yíng)銷、公關(guān)營(yíng)銷以及人員營(yíng)銷等不同媒介營(yíng)銷方式向不同目標(biāo)客戶傳遞信息，利用大眾傳媒如互聯(lián)網(wǎng)、電視、報(bào)紙等工具傳遞民生銀行零售業(yè)務(wù)品牌優(yōu)勢(shì)。利用好網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備宣傳如LED屏、利率屏，定期更新網(wǎng)點(diǎn)大廳張貼區(qū)，保證來網(wǎng)點(diǎn)的客戶都能了解到民生銀行最新產(chǎn)品信息、優(yōu)惠通知。
（2）實(shí)施客戶分層管理體系。首先是考核機(jī)制引導(dǎo)。應(yīng)進(jìn)一步明確對(duì)客戶整個(gè)金融資產(chǎn)的考量，以貢獻(xiàn)率為核心，建立動(dòng)態(tài)的監(jiān)控系統(tǒng)，將大客戶管理系統(tǒng)的作用發(fā)揮到實(shí)處。其次是優(yōu)化零售產(chǎn)品銷售服務(wù)流程，在不斷地細(xì)化客戶服務(wù)工作和提升客戶服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，引入具有優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的差異化零售金融產(chǎn)品，對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行綜合金融服務(wù)，售前通過全方位了解客戶的財(cái)務(wù)狀況和投資理財(cái)需求為客戶制定金融服務(wù)建議，售中為客戶提供一對(duì)一信息咨詢服務(wù)、業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)減免等優(yōu)先優(yōu)惠政策，針對(duì)不同銷售起點(diǎn)客戶配以不同收益率零售產(chǎn)品，售后定期為客戶提供專業(yè)信息咨詢和指導(dǎo)，做好客戶的產(chǎn)品跟蹤分析，爭(zhēng)取擴(kuò)大投資收益減小投資損失，培育客戶忠實(shí)度與滿意度。第三做好資金管理。有效進(jìn)行資金管理，設(shè)置更為合理的考核指標(biāo)，保證能滿足大客戶對(duì)現(xiàn)金的需求。第四重視軟硬件提升。要改善網(wǎng)點(diǎn)物理環(huán)境，提升客戶舒適度，提高柜臺(tái)服務(wù)效率和準(zhǔn)確率，優(yōu)化辦理流程，減短客戶辦理業(yè)務(wù)時(shí)間，從而增加客戶忠誠(chéng)度。
（三）風(fēng)險(xiǎn)防控
（1）建立嚴(yán)格的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、防控和管理體系。民生銀行應(yīng)該建立透明的財(cái)務(wù)報(bào)表和責(zé)任追究體系以及健全的信用評(píng)級(jí)制度，強(qiáng)化各類風(fēng)險(xiǎn)管理和控制。
此次履新，謝永林算得上是“臨危受命”，肩上的擔(dān)子并不輕松。2016年是平安銀行全面深化D型的攻堅(jiān)之年，而目前外部經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，三期風(fēng)險(xiǎn)疊加，經(jīng)濟(jì)L型增長(zhǎng)，利差收窄、資產(chǎn)荒、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化等在一定時(shí)間內(nèi)將持續(xù)存在，導(dǎo)致銀行業(yè)利潤(rùn)增速下滑、不良率攀升，面臨的形式非常嚴(yán)峻。此時(shí)，要帶領(lǐng)平安銀行實(shí)現(xiàn)新的飛躍，更加考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)人的智慧與定力。
銀行零售部工作鑒定2013年上半年，我行零售業(yè)務(wù)部門認(rèn)真貫徹落實(shí)年初全行工作會(huì)議精神和總部的工作部署，結(jié)合實(shí)際，圍繞年初制定的工作目標(biāo)和措施，狠抓落實(shí)。堅(jiān)持“強(qiáng)宣傳，重效率，全面發(fā)揮零售業(yè)務(wù)效能”的工作思路，加大市場(chǎng)拓展力度，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，促使上半年零售業(yè)務(wù)各項(xiàng)工作健康發(fā)展，各項(xiàng)業(yè)務(wù)狀況明顯改善，經(jīng)營(yíng)效益明顯提高。截至六月末，我行個(gè)人無抵押小額貸款余額3642萬元,占ROP指標(biāo)3538萬元的102.9%，CD人員存款余額808萬元，比年初269萬元增長(zhǎng)200.3%，CD存款貢獻(xiàn)率11%， ILR業(yè)余攬存282萬元，ILR存款貢獻(xiàn)率3.9%，上半年，我們主要的工作措施及成效有以下幾方面：
一、宣傳工作是零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基石
上半年零售業(yè)務(wù)宣傳工作緊緊圍繞 “突擊縣城、穩(wěn)固場(chǎng)鎮(zhèn)、延伸村社” 的思路，1-6月累計(jì)發(fā)放個(gè)人無抵押小額貸款258筆，貸款金額2963萬元，CD個(gè)人存款客戶93個(gè)，公司存款客戶3個(gè)，零售業(yè)務(wù)部門存款1090萬元，存款貢獻(xiàn)率15.4%，具體地說零售業(yè)務(wù)宣傳如下：
1、我行零售部門組織的
“市民送春聯(lián)”“一公里圈貼樓花”“端午包粽子”等大型活動(dòng)，大大提升銀行知名度，擴(kuò)大市民知曉度，促進(jìn)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)。
2、零售部門在三合、名山、工業(yè)園區(qū)實(shí)行貸款與存款“捆綁宣傳”，每月在三合、名山、工業(yè)園區(qū)的業(yè)務(wù)宣傳活動(dòng)擴(kuò)大我行貸存款品種宣傳力度。
3、對(duì)xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx、xx鄉(xiāng)等中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)均落實(shí)定人定時(shí)的“個(gè)貸趕場(chǎng)”宣傳。
4、每季度拜訪對(duì)豐墊、豐武、豐石等縣際公路沿線的村社、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)場(chǎng)鎮(zhèn)、集市所在地的個(gè)體工商戶和轄區(qū)的養(yǎng)殖大戶均做到宣傳普及工作，落實(shí)專人負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。
5、縣級(jí)主管部門銜接工作。
對(duì)于縣級(jí)商委、個(gè)協(xié)、農(nóng)委、畜牧、肉牛等部門每月拜訪一次，中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)的畜牧站、農(nóng)技站、縣際公路沿線村委每月拜訪一次。
6、與供銷合作聯(lián)社座談會(huì)，農(nóng)廣校、畜牧局、工商局的金融知識(shí)講座、種養(yǎng)殖知識(shí)講座、微型企業(yè)融資講座，擴(kuò)大我行貸存款品種宣傳力度。
二、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，健全績(jī)效管理體制，構(gòu)建零售業(yè)務(wù)框架。
今年上半年我行培養(yǎng)了兩位成熟的個(gè)貸組長(zhǎng)，新招個(gè)貸人員3人，基本實(shí)現(xiàn)了社壇個(gè)貸小組(5+1)、本部個(gè)貸小組(5+1);新招CD人員1人，初步達(dá)成CD團(tuán)隊(duì)框架。
銀行零售部工作總結(jié)銀行零售部工作總結(jié)20xx年以來，在支行領(lǐng)導(dǎo)班子的正確帶領(lǐng)和上級(jí)行專業(yè)部門的認(rèn)真指導(dǎo)下，我部堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以組織資金，拓展市場(chǎng)，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，培植黃金客戶，尋求贏利最大化為目標(biāo)，踏踏實(shí)實(shí)，攻克難關(guān)，較圓滿地完成了本年度的各項(xiàng)工作，現(xiàn)將具體情況形成總結(jié)如下：
一、客戶部200x年工作的簡(jiǎn)單回顧
(一)存款工作
1、單位存款方面：20xx年，支行的單位存款增勢(shì)迅猛，截止12月x日，單位存款余額達(dá)萬元較年初凈增萬元，較上年同期增加了萬元，完成年度計(jì)劃的%，單位存款旬均增長(zhǎng)萬元，完成年度計(jì)劃的%。
其中，新增單位存款主要是xx市財(cái)政局社保資金戶的億元增量和xx理工大學(xué)的億元存款。在這項(xiàng)工作中，支行堅(jiān)持穩(wěn)定老客戶，努力拓展新客戶的營(yíng)銷原則。全年重點(diǎn)抓了以下幾項(xiàng)工作：
第一，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)責(zé)任。年初，支行多次召開單位存款工作會(huì)議，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定了今年的單位存款工作實(shí)施方案。明確了工作步驟，將各項(xiàng)指標(biāo)分解落實(shí)到基層，并按季指定了相應(yīng)的考評(píng)方案和獎(jiǎng)懲措施，增強(qiáng)了基層單位的責(zé)任感和緊迫感，提高了員工的積極性和創(chuàng)造性。
第二，更新觀念，強(qiáng)化管理。一是從轉(zhuǎn)變觀念入手，多次組織對(duì)員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使大家樹立了“圍繞效益，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，主動(dòng)出擊，全員創(chuàng)利”的經(jīng)營(yíng)理念，變“要我攬儲(chǔ)”為“我要攬儲(chǔ)”。二是堅(jiān)持以“管理出效益”為原則，強(qiáng)化對(duì)內(nèi)管理，狠抓服務(wù)質(zhì)量。我行成立了“營(yíng)銷存款工作領(lǐng)導(dǎo)小
第三，抓住契機(jī)，努力增存。4月份，總行批準(zhǔn)了我行向理工大學(xué)發(fā)放3億元貸款項(xiàng)目。此筆貸款，按理工大學(xué)的原意應(yīng)按工程進(jìn)度，分期、逐筆發(fā)放。但我行本著早放款早受益、創(chuàng)造最大效益的想法，經(jīng)與理工大學(xué)多次協(xié)商，在迅速做好貸前調(diào)查及一系列相關(guān)工作的情況下，于4月x日向理工大學(xué)全額發(fā)放了3億元貸款，至年末，滯留資金過億元，該校收取學(xué)費(fèi)的資金帳戶也轉(zhuǎn)到我行，對(duì)我行完成全年單位存款任務(wù)起到了關(guān)鍵作用。
2.儲(chǔ)蓄存款工作：至20xx年末，支行儲(chǔ)蓄存款余額達(dá)萬元，較年初凈增萬元，較上年同期增加了萬元，完成年度計(jì)劃的%;
儲(chǔ)蓄存款旬均增長(zhǎng)萬元，完成年度計(jì)劃的%;其中外幣儲(chǔ)蓄余額折合人民幣萬元，較年初凈增加萬元，完成年度計(jì)劃的%;教育儲(chǔ)蓄余額萬，較年初凈增萬元，完成年度計(jì)劃的%。在第一季度的“迎新春”活動(dòng)中，支行立足于搶先抓早，積極部署，群策群力，在本次活動(dòng)中取得了較好的成績(jī)。支行外幣儲(chǔ)蓄余額折人民幣高達(dá)萬元，獲得外幣儲(chǔ)蓄先進(jìn)單位稱號(hào)，支行營(yíng)業(yè)部人民幣儲(chǔ)蓄較年初凈增萬元，獲得儲(chǔ)蓄先進(jìn)集體稱號(hào)，景陽分理處的張祝平同志榮獲先進(jìn)個(gè)人稱號(hào)。
(二)中間業(yè)務(wù)截止12月末，支行中間業(yè)務(wù)收入成績(jī)喜人，實(shí)現(xiàn)萬元，較上年同期增加萬元，完成年度計(jì)劃的%。其中，代理壽險(xiǎn)工作成績(jī)突出，全年共計(jì)實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)保費(fèi)收入萬元，較上年同期增加余萬元，為支行創(chuàng)效萬余元，此外，銀行卡中間業(yè)務(wù)收入也達(dá)到了較高水平(此項(xiàng)工作將在銀行卡工作中詳細(xì)說明)。從以上數(shù)字可以看出，我行的中間業(yè)務(wù)收入增勢(shì)迅猛，代理壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)功不可沒。我們的主要做法是：
1、安排專人負(fù)責(zé)與各保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)和關(guān)系協(xié)調(diào)，加強(qiáng)與保險(xiǎn)公司合作;
同時(shí)，派多人次到市內(nèi)其他商業(yè)銀行“取經(jīng)”，以客戶身份，進(jìn)行實(shí)地了解，學(xué)習(xí)其好的做法和經(jīng)驗(yàn)。
2、提高全員對(duì)代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)其工作的積極性，主動(dòng)性。
年初，我行將代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的計(jì)劃進(jìn)行層層分解，落實(shí)給各分理處和每名員工，做到“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”。我行注意加大對(duì)內(nèi)宣傳力度，使員工意識(shí)到代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)是一項(xiàng)惠己利行的新興業(yè)務(wù)，激發(fā)起工作的積極性、主動(dòng)性。對(duì)外宣傳方面，通過各服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)張貼宣傳海報(bào)，發(fā)宣傳單，面對(duì)面講解等方式，大力宣傳保險(xiǎn)業(yè)務(wù)益處，增加其知名度，讓更多的人認(rèn)識(shí)和了解保險(xiǎn)。
3、采取行之有效的措施，加大崗位培訓(xùn)力度，提高其從事該業(yè)務(wù)的服務(wù)技能。
為了做好代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)工作，我行克服人手少，任務(wù)重的困難，與各家保險(xiǎn)公司大力合作，積極組織人員利用統(tǒng)一休息時(shí)間和串休時(shí)間，分期分批組織員工進(jìn)行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，講解保險(xiǎn)知識(shí)，傳授營(yíng)銷技巧。
4、建立代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的日?qǐng)?bào)告制。
我們指定了操作性很強(qiáng)的檢查考核方案，實(shí)行“日?qǐng)?bào)告”、“周檢查”、“月通報(bào)”制度，建立了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)銷售臺(tái)帳，時(shí)時(shí)掌握銷售信息。
(三)銀行卡工作截止12月x日，支行銀行卡業(yè)務(wù)收入表現(xiàn)不俗，共計(jì)實(shí)現(xiàn)了萬元，完成年度計(jì)劃%;存款余額萬元;銀行卡發(fā)卡量余額張，較年初凈增張;銀行卡消費(fèi)額累計(jì)消費(fèi)萬元，完成年度計(jì)劃的%。自20xx年x月x日起，農(nóng)行開始實(shí)行新的金融服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，許多客戶并沒有因?yàn)槭杖∈掷m(xù)費(fèi)而不在我行辦理業(yè)務(wù)，這主要是因?yàn)殡m然相應(yīng)的收取了手續(xù)費(fèi)，但我行的員工服務(wù)熱情，以真誠(chéng)贏得了廣大客戶。以青年路分理處為例，該分理處銀行卡中間業(yè)務(wù)收入激增就是因?yàn)樵撔袉T工不怕困難，積極爭(zhēng)取周邊的個(gè)體工商戶到我行辦理銀行卡異地匯款業(yè)務(wù)(這些個(gè)體工商戶存款的券別多為10元以下面值)，從而使得該分理處銀行卡中間業(yè)務(wù)收入大幅度提高。
雖然支行銀行卡收入完成的較好，但是，其他指標(biāo)年度計(jì)劃的完成不容樂觀。針對(duì)支行銀行卡各項(xiàng)指標(biāo)發(fā)展較不均衡的經(jīng)營(yíng)狀況，今年x月份，支行制定并實(shí)施了《xx支行20xx年銀行卡和電子銀行經(jīng)營(yíng)考核評(píng)比辦法》和《xx支行20xx年度金穗卡“1+N”活動(dòng)實(shí)施方案》，目前看，這兩個(gè)考核辦法均已取得成效，充分調(diào)動(dòng)了全體員工的銀行卡工作積極性，“愛我金穗，用我金穗”已成為我行每位員工的工作宗旨，僅僅6月份一個(gè)月的時(shí)間，員工持卡消費(fèi)高達(dá)50余萬元，同時(shí)，經(jīng)支行多方公關(guān)營(yíng)銷，與xx理工大學(xué)等大專院校達(dá)成協(xié)議，為新生辦理借記卡余張，為支行的銀行卡工作帶來質(zhì)的飛躍，全面帶動(dòng)銀行卡發(fā)卡量、銀行卡存款和銀行卡業(yè)務(wù)收入的均衡、快速發(fā)展。
銀行零售部自我鑒定三個(gè)星期轉(zhuǎn)眼間匆匆而逝，為我的零售部實(shí)習(xí)畫上了圓滿的句號(hào)。我剛來零售部實(shí)習(xí)的時(shí)候滿心歡喜，充滿期待，這是一個(gè)新的崗位在等待著我，全新的挑戰(zhàn)要我去一一面對(duì)，更重要的是全新的知識(shí)以及先進(jìn)的待人處事之方可以讓我認(rèn)真的學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟。但是由于種種原因在我得知我的實(shí)習(xí)時(shí)間只有不到一個(gè)月的時(shí)候，我的心情有些許低落，但是我馬上調(diào)整了過來，因?yàn)槟軌騺砹闶鄄繉?shí)習(xí)已經(jīng)是行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的恩賜與栽培，所以能夠在最短時(shí)間學(xué)習(xí)最多的知識(shí)成為了我的壓力與動(dòng)力。
在這短短的二十一天里，我抓緊每一分每一秒，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能，細(xì)心向前輩們請(qǐng)教業(yè)務(wù)流程和經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)文件，吃透工作環(huán)節(jié)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)問題，盡全力做到多快好省的完成每天領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)。如今我已經(jīng)能夠獨(dú)立的完成按揭的整個(gè)流程，從按揭的簽約到審批，再到放款和一級(jí)信貸檔案的入庫(kù)，每個(gè)環(huán)節(jié)都能夠做到獨(dú)立自主，并且保證每個(gè)按揭件的準(zhǔn)確性。
在零售部的實(shí)習(xí)中，有兩點(diǎn)讓我體會(huì)最深。第一，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，我們生活在支行這個(gè)大家庭，每個(gè)人都有明確的分工，而我們做的事情就是讓這個(gè)支行能夠有條不紊的持續(xù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)下去，在這之中團(tuán)隊(duì)的協(xié)同配合就顯得尤為重要，簽約當(dāng)中，前輩們相互利用各自資源，互相配合，努力讓每個(gè)件都盡力滿足最有利于支行的方向發(fā)展。審批中，秘書和領(lǐng)導(dǎo)都協(xié)同認(rèn)真仔細(xì)的審閱每個(gè)件，做到讓支行承擔(dān)最小的風(fēng)險(xiǎn)，保障支行業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。然后又有綜合部的領(lǐng)導(dǎo)以及營(yíng)業(yè)部員工的配合，讓每一個(gè)按揭件都安全完整的保存在庫(kù)里面。
最后，又有零售客戶經(jīng)理細(xì)心的為客戶解疑釋惑貸款之后所遇到的問題。通過這樣嚴(yán)謹(jǐn)、優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作讓我們支行的零售業(yè)務(wù)逐日增長(zhǎng)，為支行的發(fā)展做出了不可磨滅的巨大貢獻(xiàn)。第二，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度的重要性，每一筆按揭貸款都伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，有操作風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，這樣就要求我們要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度來對(duì)待每一個(gè)件，一切以文件為主，這樣才能保證每個(gè)件不踩紅線，不給支行增添風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能保證支行的穩(wěn)步發(fā)展。
通過這二十一天的實(shí)習(xí)我學(xué)到了很多，有很多人要去感謝，有很多事要去深深體會(huì)，我在一天天逐漸成長(zhǎng)，感謝行領(lǐng)導(dǎo)能夠給我這次難得的機(jī)會(huì)來零售部實(shí)習(xí)，在這里我更加感悟到團(tuán)結(jié)友愛的重要性，在這里我學(xué)到了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?duì)待每一個(gè)人每一件事，讓工作不走彎路，讓人生發(fā)展不走邪路。
零售部是一個(gè)充滿著挑戰(zhàn)和激情的部門，在這里我們能夠快速的成長(zhǎng)，為將來的發(fā)展打好堅(jiān)實(shí)的地基。我絕對(duì)服從領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的安排，我將會(huì)用我最飽滿的激情去迎接工作中的挑戰(zhàn)，用我辛勤的汗水為支行的發(fā)展添磚加瓦。
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“很多銀行明年的信貸很難做了?！币晃簧虡I(yè)銀行人士告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》。銀監(jiān)會(huì)近日通知各商業(yè)銀行,將按照綜合評(píng)級(jí)情況對(duì)其進(jìn)行差別資本充足率管理。部分商業(yè)銀行資本充足率底限將高達(dá)13%。這是2009年銀監(jiān)會(huì)繼資本充足率補(bǔ)充機(jī)制通知、提高資本充足率和核心資本充足率底限后的又一舉措。
12月16日,銀監(jiān)會(huì)進(jìn)一步了資本充足率信息披露指引;12月18日,央行也了巴塞爾委員會(huì)的兩則征求意見稿,其核心同樣是如何加強(qiáng)資本和流動(dòng)性管理。
面對(duì)資本監(jiān)管舉措趨嚴(yán)的現(xiàn)實(shí),商業(yè)銀行不得不思考一個(gè)新命題:如何在資本瓶頸凸顯之時(shí),取得資本消耗與凈資產(chǎn)收益率的平衡?
近日,工農(nóng)建中四大國(guó)有銀行以及交行、招行、浦發(fā)等股份制銀行的有關(guān)人士,均告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》,其已著手2010年的工作部署。而這些工作圍繞的一個(gè)核心就是:資本管理。
而這被業(yè)內(nèi)視為銀行業(yè)“二次轉(zhuǎn)型”的胎動(dòng)。
被動(dòng)轉(zhuǎn)型?
目前來看,這更像是一次被動(dòng)的轉(zhuǎn)型。
2009年,在“適度寬松”的貨幣環(huán)境下,息差的收窄讓商業(yè)銀行“以量補(bǔ)價(jià)”的邏輯盛行,但付出的卻是“加大資本消耗”的代價(jià)。
有關(guān)財(cái)報(bào)顯示,截至第三季度末,國(guó)內(nèi)主要商業(yè)銀行的資本充足率已有所降低。
其中,中行資本充足率從2008年底的13.43%降到11.63%、核心資本充足率從12.32%降到9.37%;工行資本充足率從2008年底的13.06%降到12.60%、核心資本充足率從10.75%降到9.86%;建行資本充足率從2008年底的12.16%降到12.11%、核心資本充足率從10.08%降到9.57%。
主管部門對(duì)這一現(xiàn)象已經(jīng)有所警覺。商業(yè)銀行人士透露,近日銀監(jiān)會(huì)已經(jīng)要求國(guó)內(nèi)銀行提高資本充足率,但是根據(jù)其對(duì)各商業(yè)銀行的綜合評(píng)級(jí),指標(biāo)要求不一,有的國(guó)有銀行被要求12%的資本充足率,有的則要求在11%。
一位商業(yè)銀行人士告訴記者,如果實(shí)際資本充足率不達(dá)標(biāo),或低于監(jiān)管要求10%,將被勒令高管甚至全行降薪。
“這樣一來,很多商業(yè)銀行明年沒法做了,資本就卡死了。”上述人士對(duì)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》說。
交銀國(guó)際李珊珊預(yù)測(cè),如果將工、建、中、交四家大行資本充足率提高至13%,需要補(bǔ)充資本約為2759億元,假設(shè)其中80%用于補(bǔ)充核心資本,核心資本需求將達(dá)2209億元。
而這些遠(yuǎn)非中資銀行融資的全部。截至第三季度末,中行、招行、浦發(fā)、興業(yè)、中信、深發(fā)展、民生等資本充足率普遍低于12%,而招行、浦發(fā)、深發(fā)展、興業(yè)的核心資本充足率則普遍低于或接近7%的最低要求。
12月16日,銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行資本充足率信息披露指引》。此前的10月份,銀監(jiān)會(huì)了《關(guān)于商業(yè)銀行資本補(bǔ)充機(jī)制的通知》,并提高了銀行的資本充足率和核心資本充足率底限要求。
在次級(jí)債計(jì)入附屬資本受限的情況下,商業(yè)銀行的融資路徑收窄。10月,中行等的再融資曝光后,股市一度震蕩,這表明,通過股市融資同樣是有限的。
某國(guó)有銀行資產(chǎn)負(fù)債管理部負(fù)責(zé)人告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:“商業(yè)銀行若無視資本消耗、拼命走沖信貸規(guī)模的粗放發(fā)展之路,是難以為繼的。”
路徑抉擇
要完成二次轉(zhuǎn)型,首要任務(wù)就是降低資本消耗。而降低高風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重資產(chǎn),提高低風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重的資產(chǎn)比例,成為選擇之一。
由于新巴塞爾資本協(xié)議對(duì)零售業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重僅以50%計(jì)算,而對(duì)公業(yè)務(wù)則按照100%計(jì)算,由此零售業(yè)務(wù)成為“降低資本消耗”的主要抓手。
《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》了解,加大零售業(yè)務(wù)比重,已經(jīng)成為多家大型銀行的明年工作部署。
工行相關(guān)人士告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》,合理安排信貸投放的情況下,“調(diào)結(jié)構(gòu)、控風(fēng)險(xiǎn)、上水平”,成為工行已經(jīng)厘定的2010年發(fā)展思路。而“調(diào)結(jié)構(gòu)”的內(nèi)容之一,就是要調(diào)整零售業(yè)務(wù)在新增資產(chǎn)業(yè)務(wù)中的比重。
上述工行人士說,盡管近幾年來,工行屢屢將加大零售業(yè)務(wù)發(fā)展作為全行第一戰(zhàn)略,但其實(shí)不盡如人意。在工行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)中,截至今年三季度末,對(duì)公貸款與個(gè)貸的比重約為4:1。而2010年,這個(gè)結(jié)構(gòu)將被加速調(diào)整。
做大零售業(yè)務(wù),除了個(gè)人按揭貸款、個(gè)人消費(fèi)貸款外,工行還會(huì)加大中間業(yè)務(wù),如理財(cái)銷售等,這樣不僅可以分流儲(chǔ)蓄和降低資金成本,又可以增加中間業(yè)務(wù)收入。
這同樣是建行的選擇。建行要求2010年將加大零售業(yè)務(wù),并更加注重“控風(fēng)險(xiǎn)”。
零售業(yè)務(wù),似乎一下子從商業(yè)銀行的“配角”變成了“明星”。
中行相關(guān)人士告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》,與2009年不同,2010年各大行確定的新增貸款指標(biāo)將降低,在收縮信貸總規(guī)模的背景之下,中行也將把零售放在重要位置,甚至在新增資產(chǎn)中,與對(duì)公業(yè)務(wù)均分天下。這是一個(gè)大轉(zhuǎn)變。
2009年,中行1萬多億元的新增人民幣貸款中,對(duì)公貸款約占了8000多億元,對(duì)公貸款與零售呈現(xiàn)8:2格局。2010年向零售的大幅讓渡,其接下來的調(diào)整強(qiáng)度可想而知。
同樣,抓住“零售業(yè)務(wù)”進(jìn)行改革的還包括招商銀行。招行行長(zhǎng)馬蔚華明確地說,第一次轉(zhuǎn)型,使招行建立了零售為主的業(yè)務(wù)特色;第二次轉(zhuǎn)型,“就是在節(jié)約資本、消耗資本最少的情況下,實(shí)現(xiàn)盈利的最大化。”
他認(rèn)為,改革的關(guān)鍵是提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)水平、資本使用效率、費(fèi)用效率、員工效能和價(jià)值客戶的比例與貢獻(xiàn)度。
尋找平衡
在零售與對(duì)公業(yè)務(wù)之間的結(jié)構(gòu)調(diào)整,成為商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)資本瓶頸的首選之策,它會(huì)直接降低單位風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)對(duì)資本的消耗,但卻難以兼顧凈資產(chǎn)收益的提高。
某大型國(guó)有銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:“當(dāng)前的利率環(huán)境下,做零售基本不賺錢,甚至是虧錢的?！?/p>
以個(gè)人住房按揭貸款為主的零售業(yè)務(wù),受房地產(chǎn)市場(chǎng)的波動(dòng)影響較大。
2008年底,為提振房地產(chǎn)市場(chǎng),央行和銀監(jiān)會(huì)發(fā)文,對(duì)于自住和改善性購(gòu)房需求與投資性需求區(qū)別對(duì)待,前述兩者可以執(zhí)行最低7折的優(yōu)惠貸款利率,且可首付2成。
最終,商業(yè)銀行非常態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果是“一切從寬發(fā)落”,基本按基準(zhǔn)利率打7折放行。某股份制銀行個(gè)人住房按揭部總經(jīng)理告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》,銀行的息差基本為2%~3%,扣除給房產(chǎn)中介的返點(diǎn),一般二手房上海的返點(diǎn)是2%~2.2%,北京為1.8%,再扣除經(jīng)營(yíng)成本,住房按揭貸款基本上穩(wěn)虧不賺。
而2010年,如果多數(shù)商業(yè)銀行都加大對(duì)此的業(yè)務(wù)投入,競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果很可能是利率在低位徘徊,即息差收入微薄。另外,商業(yè)銀行人士告訴記者,零售業(yè)務(wù)除了本身收益低外,其所能帶來的中間業(yè)務(wù)和其他收益,也無法與對(duì)公業(yè)務(wù)匹敵,即衍生收益同樣有限。
但對(duì)公業(yè)務(wù)卻迥然不同。其以100%的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重計(jì)算的同時(shí),也同樣帶來收益的等比例增長(zhǎng)。
一家國(guó)有銀行公司業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理介紹,現(xiàn)在對(duì)公貸款基本是基準(zhǔn)利率或者上浮10%,這樣一來,與按揭貸款7折利率相比,僅息差就相差40%甚至更高。且對(duì)公業(yè)務(wù)能帶來如理財(cái)、結(jié)算、網(wǎng)銀等中間業(yè)務(wù)收入,綜合效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于零售業(yè)務(wù)。這也是在過去的多年里,中國(guó)的商業(yè)銀行熱衷搶占對(duì)公業(yè)務(wù)的一個(gè)主要原因。
而本次轉(zhuǎn)型,如果一定要向零售上傾斜,則須通過另外的收入增長(zhǎng)來抵補(bǔ)其對(duì)收益的削減。
商業(yè)銀行人士告訴記者,零售業(yè)務(wù)要做,前提必須配合對(duì)公業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和中間業(yè)務(wù)的加強(qiáng)。
對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之一是,加大中小企業(yè)業(yè)務(wù)。由于中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)高,銀行議價(jià)能力強(qiáng),從而基本以基準(zhǔn)利率上浮為主。這樣一來,銀行在零售業(yè)務(wù)上的利潤(rùn)損失就可通過中小企業(yè)得到補(bǔ)益。目前,工行、建行、中行等,都已確定2010年加大中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展思路。
盲從現(xiàn)象
但零售業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的前提是,房地產(chǎn)市場(chǎng)穩(wěn)健發(fā)展。而如果遇到房地產(chǎn)市場(chǎng)周期性調(diào)整,其50%的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重將絲毫不能真實(shí)反映其行業(yè)風(fēng)險(xiǎn),反而加大銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)。
一家國(guó)有銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》:“這個(gè)50%的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重,確實(shí)沒有考慮周期風(fēng)險(xiǎn),它只是按照一種最穩(wěn)健的情況估算風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>
令人擔(dān)憂的是,中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)已現(xiàn)局部泡沫化跡象。
12月14日,國(guó)務(wù)院總理召開國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議,要求遏制部分城市房?jī)r(jià)過快上漲。17日,財(cái)政部等五部委發(fā)文,要求拿地首付款繳納比例不得低于土地價(jià)款的50%。
由此,商業(yè)銀行人士認(rèn)為,這說明二次轉(zhuǎn)型并不是簡(jiǎn)單的“從對(duì)公到零售的轉(zhuǎn)型”這么簡(jiǎn)單。商業(yè)銀行需要加大中間業(yè)務(wù)收入,以及通過多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),一方面提高收益、另一方面平衡風(fēng)險(xiǎn)。
“也就是說,需要在二次轉(zhuǎn)型的過程中,同時(shí)完成銀行的發(fā)展定位。”某國(guó)有銀行戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人指出。
對(duì)此,貝塔策略工作室合伙人杜麗虹認(rèn)為,資本的更好利用,對(duì)銀行是個(gè)“生存基礎(chǔ)上的優(yōu)化選擇”問題。而選擇何種定位:全能化還是專業(yè)化,以及哪一種專業(yè)化,則關(guān)系到一家銀行未來的生存根本。這個(gè)意義上的“二次轉(zhuǎn)型”在戰(zhàn)略上更加緊迫。
目前來看,各家銀行轉(zhuǎn)型伊始,都不約而同地加大零售業(yè)務(wù),似乎又走向了新的業(yè)務(wù)雷同。
對(duì)于這種現(xiàn)象,杜麗虹說:“銀行或許已經(jīng)意識(shí)到加強(qiáng)資本管理,但對(duì)特色定位的重視還不夠。隨著金融脫媒演進(jìn)和法定利差的政策保護(hù)逐漸退場(chǎng),那些不具備特長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)的銀行,競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)大大下降。銀行應(yīng)趁加強(qiáng)資本管理的契機(jī),把資本配置在那些今后準(zhǔn)備重點(diǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上。”
一、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)廳堂營(yíng)銷現(xiàn)狀
（一）廳堂轉(zhuǎn)型成效初顯，但仍任重道遠(yuǎn)
從提出零售銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型1.0時(shí)代“大廳致勝”到2.0時(shí)代的“差異化”，十多年來成效初顯，中小型銀行步履堅(jiān)實(shí)逐漸做出了自己的營(yíng)銷特色，但國(guó)有大型銀行卻鮮見成效。業(yè)務(wù)辦理高峰時(shí)期人滿為患，有些網(wǎng)點(diǎn)甚至開門前就排起長(zhǎng)隊(duì)，大堂經(jīng)理及理財(cái)經(jīng)理更多擔(dān)任起客戶引導(dǎo)的角色，成為客戶發(fā)泄不滿、抱怨以及投訴的對(duì)象?？蛻袈N首遙望業(yè)務(wù)窗口，柜員辦理業(yè)務(wù)尚顧不暇，難有與客戶及客戶經(jīng)理溝通和進(jìn)一步營(yíng)銷的機(jī)會(huì)。鏈?zhǔn)椒?wù)營(yíng)銷難以奏效，僅在業(yè)務(wù)辦理低谷時(shí)期，客戶經(jīng)理才能抓住契機(jī)營(yíng)銷客戶。加之3.0不依賴物理設(shè)施虛擬服務(wù)時(shí)代的到來，廳堂營(yíng)銷轉(zhuǎn)型之路仍然任重道遠(yuǎn)。
（二）廳堂營(yíng)銷模式較為刻板、收效低
商業(yè)銀行廳堂營(yíng)銷模式一向按部就班，依次是客戶問候與識(shí)別、引導(dǎo)與分流、溝通與發(fā)掘、營(yíng)銷與轉(zhuǎn)介。這四個(gè)進(jìn)本環(huán)節(jié)看起來簡(jiǎn)單，但卻真正做到環(huán)環(huán)相扣、緊密順暢銜接卻實(shí)屬不易。廳堂營(yíng)銷實(shí)際操作中，聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷卻是十分生硬的一次又一次簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)介，客戶感受不到貫穿始終的服務(wù)。一般而言，客戶進(jìn)入廳堂后大堂經(jīng)理按照流程將客戶分流、識(shí)別到客戶經(jīng)理處后大堂服務(wù)也隨之結(jié)束，這是大堂服務(wù)的通病。計(jì)價(jià)分配不明確，簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)介和標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)無法支撐廳堂聯(lián)動(dòng)流程，久而久之員工失去信心。
（三）傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)廳堂營(yíng)銷遭遇瓶頸期
縱觀國(guó)內(nèi)銀行業(yè)，一家銀行的地位很大程度上取決于其擁有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，物理網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張，被普遍視為撬動(dòng)存款的杠桿，也使得其零售業(yè)務(wù)具有扎實(shí)的客戶基礎(chǔ)。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融、智能移動(dòng)設(shè)備的迅猛發(fā)展，騰訊和阿里巴巴以用戶體驗(yàn)為切口，以及雨后春筍般類似“網(wǎng)商銀行”的成立，正在侵蝕傳統(tǒng)銀行的市場(chǎng)，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)幾乎是不可逆的，銀行服務(wù)也開始變得更加隨身。移動(dòng)支付領(lǐng)域不斷取得突破，人們對(duì)現(xiàn)金的需求將更少，物理網(wǎng)點(diǎn)廳堂獲客營(yíng)銷的基礎(chǔ)將被動(dòng)搖。
二、商業(yè)銀行廳堂營(yíng)銷國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)借鑒
（一）國(guó)外經(jīng)驗(yàn)借鑒
澳洲聯(lián)邦銀行以科技為先導(dǎo)，創(chuàng)造營(yíng)銷機(jī)會(huì)。澳洲聯(lián)邦銀行廳堂營(yíng)銷模式最大的特色是其充分利用了先進(jìn)的科技設(shè)備營(yíng)造出營(yíng)銷氣氛。在廳堂內(nèi)安裝了大量的視頻、電視IPAD多媒體設(shè)備，覆蓋整個(gè)客戶等候區(qū)、自助設(shè)備區(qū)，持續(xù)推送大量的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)信息，潛移默化影響到來行辦理業(yè)務(wù)的客戶，以視覺、聽覺的感官感受，吸引客戶的注意力，極大地提高了客戶主動(dòng)咨詢產(chǎn)品的概率。其次，澳洲聯(lián)邦銀行有非常靈活的廳堂人員調(diào)度安排。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人直接擔(dān)任大堂經(jīng)理，統(tǒng)籌人員調(diào)配分流引導(dǎo)，同時(shí)對(duì)客戶進(jìn)行營(yíng)銷推薦，接受咨詢和及時(shí)處理投訴。此種模式下負(fù)責(zé)人可全面掌握業(yè)務(wù)量的峰谷情況，靈活調(diào)度安排人員，維持廳堂活躍。開放式的高柜設(shè)計(jì)也讓柜員在閑時(shí)到快速業(yè)務(wù)辦理區(qū)擔(dān)任指引與營(yíng)銷工作，充分利用人員。
（二）國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)借鑒
1、傳統(tǒng)廳堂營(yíng)銷模式先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)
招商銀行是國(guó)內(nèi)業(yè)界公認(rèn)的零售業(yè)務(wù)做的最好的銀行，廳堂聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷堪為行業(yè)典范。從客戶踏入招商銀行迎來問候開始到客戶離開，招行工作員工流暢的工作銜接，能細(xì)膩捕捉客戶需求及時(shí)營(yíng)銷產(chǎn)品。并有強(qiáng)大的后備支持團(tuán)，在網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理首次獲客后會(huì)有針對(duì)性地以電話和短信平臺(tái)形式不定期地向客戶詢問需求并推送產(chǎn)品。中信銀行和平安銀行則更注重打造品牌特色。中信銀行幸福財(cái)富圍繞零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略主打旗艦網(wǎng)點(diǎn)。多媒體互動(dòng)桌面、智能填單臺(tái)、可聯(lián)動(dòng)并推送信息的手持設(shè)備數(shù)據(jù)后臺(tái)，外加音樂、西點(diǎn)、咖啡，營(yíng)造舒適的氛圍，商店式貴金屬展示、互動(dòng)桌面，激發(fā)客戶對(duì)產(chǎn)品的求知欲和購(gòu)買欲。平安銀行以綜合金融戰(zhàn)略打造“年輕人的銀行”。平安銀行依托平安集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，打造出廳堂的特色的生命周期墻，為各階段客戶量身定做金融服務(wù)，產(chǎn)品種類繁多覆蓋集團(tuán)旗下所有產(chǎn)品，采用“微信化模式”以平安集團(tuán)用戶為基礎(chǔ)群體，嵌入各項(xiàng)個(gè)性化業(yè)務(wù)場(chǎng)景設(shè)置，根據(jù)用戶訪問痕跡，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的精準(zhǔn)推送。
2、創(chuàng)新廳堂營(yíng)銷模式――“咖啡銀行”
招商銀行牽手韓國(guó)咖啡連鎖品牌“咖啡陪你”，開啟了國(guó)內(nèi)銀行跨界混搭咖啡的先河；同屬于華潤(rùn)集團(tuán)旗下的華潤(rùn)銀行和太平洋咖啡有著高度相似的客戶定位，兩者結(jié)合具有協(xié)同效應(yīng)。目前國(guó)內(nèi)采取這種跨界合作僅有招商銀行和華潤(rùn)銀行，但二者的經(jīng)營(yíng)思路有著明顯差異。
以業(yè)務(wù)創(chuàng)新曉諭業(yè)界的股份制領(lǐng)頭羊和韓國(guó)版“星巴克”的合作使雙方品牌形象知名度均獲得了“1+1>2”的提升。銀行的服務(wù)水平跨越式提升至文化層面，對(duì)于咖啡陪你來說，銀行的金融服務(wù)是一種增值服務(wù)，而對(duì)于銀行來說，融入具體的某個(gè)零售業(yè)態(tài)，是一個(gè)新的獲客渠道，有利于深層次的業(yè)務(wù)拓展。招商銀行不僅繼續(xù)與咖啡陪你保持結(jié)算、收單領(lǐng)域的合作，還將在咖啡銀行網(wǎng)點(diǎn)合作、特惠商戶、客戶優(yōu)惠活動(dòng)、小微金融產(chǎn)品等方面做更深入的拓展。在華潤(rùn)銀行里，顧客在銀行辦理業(yè)務(wù)等候時(shí)，可移步至太平洋咖啡，品嘗現(xiàn)磨咖啡，與私人財(cái)富顧問暢談理財(cái)計(jì)劃，新型“店中店”經(jīng)營(yíng)模式，將銀行做成了零售店鋪。
招商銀行是把網(wǎng)點(diǎn)開進(jìn)了咖啡店，而后者則是把咖啡店搬進(jìn)了銀行。招商銀行側(cè)重于營(yíng)銷的渠道創(chuàng)新，拓寬獲客渠道和新業(yè)務(wù)的開發(fā)；華潤(rùn)銀行重點(diǎn)放在了服務(wù)創(chuàng)新，讓銀行成為客戶想去的地方，一改刻板的印象。不難發(fā)現(xiàn)，兩家銀行差異化發(fā)展思路的共通之處在于網(wǎng)點(diǎn)逐漸從交易促成型轉(zhuǎn)向服務(wù)體驗(yàn)性轉(zhuǎn)移，旨在顯著提高零售體驗(yàn)和單位面積的收益。
三、廳堂營(yíng)銷的“鉆石評(píng)價(jià)體系”
（一）鉆石理論
邁克爾?波特于1990年發(fā)表了著名的鉆石模型理論，目的是借此分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。該理論體系由六項(xiàng)緊密聯(lián)系、相互影響的因素構(gòu)成，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的相互強(qiáng)化的有機(jī)體系。借助波特鉆石理論分析廳堂營(yíng)銷的影響因素，以此提升商業(yè)銀行廳堂營(yíng)銷的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）鉆石評(píng)價(jià)體系（如圖3.1所示）
1、物理網(wǎng)點(diǎn)選址和廳堂硬件設(shè)施
一家銀行的各網(wǎng)點(diǎn)具有基本同樣規(guī)格的硬件配置以達(dá)到一致化，但也需要網(wǎng)點(diǎn)硬件配置與物理網(wǎng)點(diǎn)的選址相適應(yīng)。社區(qū)周圍的網(wǎng)點(diǎn)，以中老年客戶群體居多，此時(shí)需要抓住此類客戶群體的特征，增添更多便利設(shè)施，廳堂布置需要抓住消費(fèi)心理、消費(fèi)習(xí)慣和年齡時(shí)代特征，準(zhǔn)確定位產(chǎn)品激發(fā)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求。而商務(wù)區(qū)周圍的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的目標(biāo)客戶是高學(xué)歷高素質(zhì)高收入的白領(lǐng)階層，此類客戶對(duì)辦理效率、舒適度有較高要求，在網(wǎng)點(diǎn)硬件設(shè)施上則應(yīng)多配置高科技的先進(jìn)電子設(shè)備，以及新穎的環(huán)形等候區(qū)、高效的電子設(shè)施，更加快捷方便的微信理財(cái)業(yè)務(wù)。
2、廳堂服務(wù)
好零售業(yè)務(wù)，服務(wù)質(zhì)量是關(guān)鍵；做好服務(wù)，口碑最重要，服務(wù)是客戶愿意接受營(yíng)銷的基礎(chǔ)?？蛻羧赫w文化水平不斷提高，對(duì)服務(wù)的要求也越來越高，辦理業(yè)務(wù)等候時(shí)間、業(yè)務(wù)辦理速度以及人文關(guān)懷等都是客戶考量服務(wù)的重要因素。積極有效的客戶分流和員工辦理業(yè)務(wù)的熟練度能夠很大程度上縮短客戶等候及辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間，提高客戶服務(wù)滿意度。
3、產(chǎn)品覆蓋
一家銀行僅有良好的服務(wù)不足以提高客戶粘性，客戶來銀行體驗(yàn)的不單是服務(wù)更要求財(cái)富的增值，專業(yè)的產(chǎn)品是吸引客戶的法寶。全面產(chǎn)品覆蓋的前提是客戶群的細(xì)分，按照可投資資產(chǎn)等級(jí)橫向劃分，對(duì)于同一層級(jí)的客戶群，按照年齡、風(fēng)險(xiǎn)偏好、職業(yè)及家庭情況縱向深入，對(duì)不同群體進(jìn)行產(chǎn)品覆蓋，包括傳統(tǒng)不同期限、風(fēng)險(xiǎn)大小收益的理財(cái)、基金、信托、保險(xiǎn)、貴金屬等基本產(chǎn)品。
4、員工專業(yè)素質(zhì)和配合默契度
信譽(yù)、專業(yè)是銀行的招牌，專業(yè)的產(chǎn)品更要求有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和專業(yè)素質(zhì)的員工。專業(yè)團(tuán)隊(duì)不僅僅指零售客戶經(jīng)理這一群體，而是倡導(dǎo)全員營(yíng)銷，聯(lián)動(dòng)銷售。柜臺(tái)是零售業(yè)務(wù)的重要陣地，公司是零售客戶的重要來源，要充分發(fā)揮臨柜員工和對(duì)公客戶經(jīng)理零售業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的主觀能動(dòng)性，共同努力促進(jìn)零售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。加強(qiáng)各條線負(fù)責(zé)人間的信息溝通，并將信息及時(shí)傳達(dá)給員工。制定更加細(xì)致合理的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制，以精神和物質(zhì)相結(jié)合的方式調(diào)動(dòng)員工積極性，不斷提高員工專業(yè)水平，以及敏銳捕捉潛在重要客戶的能力
由鉆石模型可以看出，要提高銀行廳堂營(yíng)銷的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，著力于某一點(diǎn)或某幾點(diǎn)是遠(yuǎn)不夠的，顧全多因素的協(xié)調(diào)發(fā)展，相互促進(jìn)，才能達(dá)到“鉆石”璀璨、閃耀，獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的效果。
四、廳堂營(yíng)銷模式的啟示與建議
（一）傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷模式
1、物理網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)――提升客戶體驗(yàn)
隨著信息科技的騰飛，層出不窮的新興平臺(tái)逐漸成為零售業(yè)發(fā)展的重要載體，銀行應(yīng)大力使用數(shù)字化產(chǎn)品進(jìn)行高效的網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷服務(wù)。網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行等已經(jīng)成為銀行辦理業(yè)務(wù)的重要渠道，也將成為銀行產(chǎn)品銷售的主流。銀行不斷完善自身電子渠道上的體驗(yàn)與服務(wù)，有利于吸引成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、對(duì)信息獲取度較高的年輕人。如平安銀行、澳洲聯(lián)邦銀行，在廳堂加入數(shù)字信息亭，平面電視，互動(dòng)墻，為客戶營(yíng)造良好的體驗(yàn)，也是客戶深入了解銀行服務(wù)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)的途徑；高端大氣的貴金屬展示臺(tái)更會(huì)激發(fā)客戶的購(gòu)買欲。
2、服務(wù)下沉――主動(dòng)迎合客戶需求
網(wǎng)點(diǎn)廳堂營(yíng)銷激烈競(jìng)爭(zhēng)可歸結(jié)于：客戶、流量、增值服務(wù)。抓住廳堂營(yíng)銷鉆石評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵要素，業(yè)務(wù)流程及服務(wù)主動(dòng)迎合客戶的行為習(xí)慣改變，而不是讓客戶被動(dòng)接受，如果失去這種能力和意識(shí)，客戶的轉(zhuǎn)移將成為一種常態(tài)。咖啡銀行的服務(wù)顛覆了傳統(tǒng)銀行服務(wù)在人們心中的刻板印象，濃香的咖啡服務(wù)將銀行服務(wù)提升到了文化層，讓客戶體驗(yàn)到“逛店”的樂趣而非“到店”的無奈，在“大零售業(yè)務(wù)一統(tǒng)江湖”時(shí)代迎面而來的今天，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和形式的地位逐漸弱化，服務(wù)能力和水平將成為關(guān)鍵。服務(wù)下沉，主動(dòng)迎合客戶需求才是銀行未來發(fā)展的硬道理。傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)需要更多細(xì)致入微的人文關(guān)懷，根據(jù)物理網(wǎng)點(diǎn)的位置及客戶群，有針對(duì)性的進(jìn)行再造。
（二）創(chuàng)新銀行網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷模式
契合零售業(yè)特征，打造特色新型社區(qū)銀行。目前我國(guó)商業(yè)銀行在運(yùn)作模式、客戶定位上大同小異，追求大而全的發(fā)展路徑，特色未能凸顯，招商和華潤(rùn)各具特色“咖啡銀行”的出現(xiàn)對(duì)于同業(yè)來說無疑是一劑“猛藥”，不創(chuàng)新則會(huì)被殘酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。大力推展社區(qū)銀行是一個(gè)難得的契機(jī)，契合零售業(yè)的特征，打造新型社區(qū)銀行。找準(zhǔn)市場(chǎng)定位相似，促進(jìn)業(yè)務(wù)開拓及獲客的零售業(yè)，與實(shí)體對(duì)接改造銀行的零售業(yè)務(wù)，系統(tǒng)后臺(tái)支持，營(yíng)銷渠道延伸，打造全新的社區(qū)銀行運(yùn)行模式。零售化經(jīng)營(yíng)可以拓寬銀行的收入來源，延伸金融服務(wù)鏈條，把金融服務(wù)融入零售業(yè)態(tài)，不僅有利于提高服務(wù)品質(zhì)、獲客營(yíng)銷、業(yè)務(wù)的深耕發(fā)掘，更有助于提高銀行走在行業(yè)前列、創(chuàng)新服務(wù)的社會(huì)形象。
參考文獻(xiàn)：
[1]鄭彥.管窺商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)――兼評(píng)“咖啡銀行”的定位與發(fā)展[J].金融發(fā)展研究，2014
(一)存在的主要問題首先在縣域機(jī)構(gòu)的網(wǎng)點(diǎn)收縮的幅度過大，降低了縣域金融服務(wù)的質(zhì)量與功能?？h域商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率非常的低，在金融的供應(yīng)中有很多的不足之處。例如：縣域金融市場(chǎng)比較單一，除了農(nóng)行、中行、工行、建行、信用社、郵政以外，還沒有其他的銀行進(jìn)入縣域商業(yè)的市場(chǎng)，而上述這些銀行有些也正在退出縣域經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)。其次是縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展水平不平衡，將重點(diǎn)工作放在了負(fù)債上，而忽視了資產(chǎn)型的業(yè)務(wù)，有脫離農(nóng)村的傾向。再次是縣域銀行的客戶數(shù)量非常的大，但是因?yàn)榈臄?shù)額比較小，導(dǎo)致了大量的低端客戶占用了金融機(jī)構(gòu)的資源，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)運(yùn)行的負(fù)擔(dān)。最后是沒有有效的保證小型企業(yè)與普通客戶的信貸。
(二)阻礙縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素阻礙縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素主要可以分為四種，第一種是思想認(rèn)識(shí)的不夠到位，缺乏主動(dòng)營(yíng)銷的思想意識(shí)。第二種是產(chǎn)品不能順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，服務(wù)水平不高，沒有適合縣域金融發(fā)展的特色產(chǎn)品。第三種是縣域商業(yè)金融在發(fā)展中，缺乏生態(tài)性，沒有健全的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制。第四種是縣域商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)中，沒有設(shè)置個(gè)人業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理，不能很好的推銷銀行內(nèi)部的產(chǎn)品。
二、推進(jìn)縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的新思維
(一)增強(qiáng)主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，創(chuàng)新產(chǎn)品要正確的認(rèn)識(shí)縣域經(jīng)濟(jì)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)涵工作，不斷的增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，打破傳統(tǒng)的思維方式，將服務(wù)質(zhì)量放在首位，大力的發(fā)展縣域商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)。發(fā)展縣域商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)最重要的工作是創(chuàng)新產(chǎn)品，要將產(chǎn)品進(jìn)行有效的細(xì)分、功能的整合創(chuàng)新、產(chǎn)品品牌的建立。以市場(chǎng)的發(fā)展作為指導(dǎo)方向，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，大膽的進(jìn)行改革與創(chuàng)新，完善與整合現(xiàn)有的銀行個(gè)人因?yàn)椋邪l(fā)適合市場(chǎng)發(fā)展的新型產(chǎn)品。
(二)推進(jìn)縣域網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程安排的不合理，將大大的影響個(gè)人因?yàn)榈男蕟栴}，存在將劣質(zhì)的個(gè)人客戶代替了高端客戶的情況發(fā)生，還存在高端的客戶相應(yīng)的制約了普通客戶的情況，有些大型的客戶辦理業(yè)務(wù)的實(shí)際過長(zhǎng)，導(dǎo)致了普通客戶長(zhǎng)時(shí)間的等候問題，經(jīng)常發(fā)生客戶投訴情況。因此，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的再造，在整體的流程中進(jìn)行集中式的管理方法，將有效客戶的無關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行簡(jiǎn)化處理。要加快建設(shè)個(gè)人貸款的審批部門，通過流程再造功能大大的減少了個(gè)人信貸的流程、路徑、效率等。要有效的使用現(xiàn)代化的通訊技術(shù)，大量的推廣銀行內(nèi)部的聯(lián)網(wǎng)視頻審核貸款活動(dòng)。建立健全限時(shí)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的相關(guān)制度，明確規(guī)定營(yíng)銷流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際限制。改變中小企業(yè)的營(yíng)銷流程制度，真正的做到產(chǎn)品營(yíng)銷與運(yùn)作流程之間的標(biāo)準(zhǔn)化制度，安全的落實(shí)貸款責(zé)任制度，將辦理手續(xù)進(jìn)行簡(jiǎn)化。
(三)加強(qiáng)縣域零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)要加強(qiáng)個(gè)人客戶經(jīng)理的隊(duì)伍建設(shè)，組織相關(guān)的工作人員進(jìn)行高效的、系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工自身的素質(zhì)，以適應(yīng)社會(huì)市場(chǎng)的各方面需求。在擴(kuò)大個(gè)人客戶經(jīng)理數(shù)量的同時(shí)，還要規(guī)劃好金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，并建立健全各方面的管理機(jī)制。要優(yōu)化經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的結(jié)構(gòu)，滿足個(gè)人客戶的差異化條件，在理財(cái)規(guī)劃、產(chǎn)品介紹、客戶服務(wù)等方面逐步進(jìn)行完善工作。經(jīng)理隊(duì)伍的成員要求持證上崗，建立等級(jí)制度等，將個(gè)人客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)化成理念、知識(shí)、技能等方面的縣域商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的重要因素。
(四)完善縣域零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的起點(diǎn)不高，平衡度低，還會(huì)受到環(huán)境等因素的影響，要提高專業(yè)性的管理模式，要高度重視在縣域零售業(yè)務(wù)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。因此，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理的定價(jià)業(yè)務(wù)，建立相關(guān)的管理制度，在保證經(jīng)濟(jì)利益的情況之下，增強(qiáng)縣域經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的拔備率。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將客戶作為中心，將效益作為目標(biāo)，科學(xué)有效的研究縣域經(jīng)濟(jì)零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位、客戶定位、產(chǎn)品定位，將縣域經(jīng)濟(jì)零售業(yè)務(wù)做大、做精、做強(qiáng)。在新產(chǎn)品的推廣方面，要根據(jù)市場(chǎng)的特色進(jìn)行有效的試點(diǎn)，然后再推廣的原則工作，對(duì)于不同的市場(chǎng)進(jìn)行不同的指導(dǎo)，區(qū)別對(duì)待。
Abstract: with the tobacco industry the rapid development of electronic commerce, the traditional settlement pattern has can not meet the requirements, gradually become hinder the development of e-commerce in tobacco bottleneck. This paper introduced the tobacco commercial enterprise electronic commerce environment online ordering system development present situation, the analysis model of the traditional settlement problem defects, and puts forward the research and development "online settlement" platform of the important significance and solutions.
Keywords: tobacco, e-commerce, online and settlement
中圖分類號(hào)：F768.29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
【正文】
伴隨著“數(shù)字煙草”的信息化工程建設(shè)，大力推進(jìn)煙草電子商務(wù)成為了促進(jìn)行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必由之路。經(jīng)過多年改革與創(chuàng)新，目前電子商務(wù)已經(jīng)深入到煙草行業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，正在深刻影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源優(yōu)化配置，逐漸改變著傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式和商業(yè)行為習(xí)慣。
一、基于煙草電子商務(wù)環(huán)境下網(wǎng)上訂貨的發(fā)展現(xiàn)狀
2009年全國(guó)卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，國(guó)家煙草專賣局明確提出：“要推進(jìn)以網(wǎng)上訂貨為主要形式的電子商務(wù)建設(shè)，提升現(xiàn)代營(yíng)銷水平?！蓖?2月，國(guó)家煙草專賣局又印發(fā)文件《關(guān)于積極穩(wěn)妥推進(jìn)網(wǎng)上訂貨工作的意見》，要求行業(yè)各單位按照“客戶自愿、統(tǒng)一規(guī)范、穩(wěn)妥推進(jìn)”的原則穩(wěn)步推進(jìn)網(wǎng)上訂貨工作。
煙草行業(yè)采用的網(wǎng)上訂貨模式為新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)，它是一個(gè)電子商務(wù)交易和網(wǎng)上虛擬交互平臺(tái)，運(yùn)用虛擬描述的手段，展現(xiàn)了現(xiàn)實(shí)世界的場(chǎng)景，用戶可以通過對(duì)場(chǎng)景和欄目的走訪與體驗(yàn)，進(jìn)行在線或離線交互，從而實(shí)現(xiàn)卷煙交易、內(nèi)容體驗(yàn)等各種功能，其解決的主要問題是通過建設(shè)行業(yè)統(tǒng)一的面向零售客戶的電子商務(wù)網(wǎng)站，進(jìn)一步促進(jìn)行業(yè)商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步促進(jìn)商業(yè)企業(yè)客戶服務(wù)、品牌培育上水平。截至2011年底，新商盟網(wǎng)上訂煙已經(jīng)在32個(gè)?。ㄊ小^(qū)）進(jìn)行推廣實(shí)施，被越來越多的商家所采用，網(wǎng)上訂貨率達(dá)到73.68%，同比提高45.5個(gè)百分點(diǎn)。
二、傳統(tǒng)結(jié)算模式存在的問題缺陷
新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)目前正在大力推廣應(yīng)用，由于其操作簡(jiǎn)單、使用方便，受到了廣大卷煙零售客戶的肯定和贊揚(yáng)。但是該系統(tǒng)缺乏資金在線支付模塊，卷煙銷售貨款結(jié)算主要采用電子結(jié)算批量代扣、轉(zhuǎn)賬支票結(jié)算等方式，傳統(tǒng)的結(jié)算方式日益暴露出較多的問題，已不能滿足煙草商業(yè)企業(yè)、卷煙零售客戶的客觀需要。
1.電子結(jié)算批量代扣存在的問題
電子結(jié)算批量代扣是目前卷煙銷售貨款結(jié)算的主要方式，由煙草公司、銀行、零售客戶簽訂三方協(xié)議，在零售客戶訂貨后，煙草公司委托合作銀行進(jìn)行統(tǒng)一批量代扣，扣款成功后生成訂單。對(duì)于此種方式，零售客戶是被動(dòng)付款，不是自主發(fā)起付款，不能親眼看到每次扣款的多少，對(duì)扣款金額是否正確存有疑慮，害怕被多扣款，因此對(duì)自己銀行卡的預(yù)留存款有所限制，這樣就造成在代扣中由于存款額度不足致使扣款不能一次順利完成，往往需要多次才能成功，一定程度上影響了結(jié)算的效率。另外，由于各家銀行在扣款中的誤操作、停電或系統(tǒng)升級(jí)等多種因素的影響，確實(shí)存在有時(shí)多扣、少扣或重扣的現(xiàn)象，需要財(cái)務(wù)人員及時(shí)與合作銀行和商戶查明情況，并進(jìn)行溝通說明，影響正常業(yè)務(wù)的順利開展。
2.轉(zhuǎn)賬支票結(jié)算存在的問題
轉(zhuǎn)賬支票目前還在部分煙草公司和卷煙零售客戶貨款結(jié)算中使用，有的采取轉(zhuǎn)賬支票款項(xiàng)到賬后生成訂單、發(fā)貨；有的先生成訂單、發(fā)貨，再收取轉(zhuǎn)賬支票。前種方式在生成訂單前就已經(jīng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算，不便于零售客戶隨時(shí)對(duì)卷煙訂單的品種進(jìn)行調(diào)換、變更；后種方式在送貨員送貨時(shí)收取支票，由于零售客戶簽發(fā)轉(zhuǎn)賬支票需要內(nèi)部審批流程，耗時(shí)較長(zhǎng)，影響了送貨員送貨效率。同時(shí)，轉(zhuǎn)賬支票還容易出現(xiàn)日期、金額、密碼等信息填錯(cuò)、空頭、印鑒不符以致發(fā)生退票的情況，造成銷售貨款不能及時(shí)結(jié)算入賬，給企業(yè)資金安全管理帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。
3.訂單和結(jié)算不同步存在的缺陷
當(dāng)前，煙草商業(yè)企業(yè)正在全力打造現(xiàn)代卷煙流通企業(yè)，其主要特征就是電子商務(wù)和現(xiàn)代物流，要實(shí)現(xiàn)信息流、資金流和物流的“三流”合一。但新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)僅提供了網(wǎng)上訂貨功能，沒有資金支付系統(tǒng)的支持，不能形成完整的網(wǎng)上交易平臺(tái)。在前述兩種傳統(tǒng)結(jié)算方式下，訂單和結(jié)算不同步，均需要兩次才能完成。可以說，目前“資金流”成為了制約煙草商業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代卷煙流通“三流”合一的瓶頸。因此，創(chuàng)新結(jié)算模式，改革傳統(tǒng)落后結(jié)算方式，打造和推進(jìn)現(xiàn)代卷煙流通企業(yè)電子商務(wù)環(huán)境下“網(wǎng)上結(jié)算”勢(shì)在必行。
三、研究開發(fā)“網(wǎng)上結(jié)算”平臺(tái)的現(xiàn)實(shí)意義
在新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)中，研究開發(fā)“網(wǎng)上結(jié)算”平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)零售客戶跨行自主電子支付，對(duì)于卷煙零售客戶和煙草商業(yè)企業(yè)都具有開拓性、創(chuàng)新性的現(xiàn)實(shí)意義。
1.有效提升對(duì)零售客戶的服務(wù)質(zhì)量
“網(wǎng)上結(jié)算”平臺(tái)的研究開發(fā)，能夠補(bǔ)充完善新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)的資金支付功能，零售客戶足不出戶就可以將卷煙訂貨和資金支付一次完成，有效解決電子結(jié)算批量代扣、轉(zhuǎn)賬支票結(jié)算過程中出現(xiàn)的零售客戶對(duì)扣款不信任以及多扣、少扣、重扣、支票填錯(cuò)退回等諸多問題，切實(shí)滿足零售客戶的自主支付需求，增加客戶體驗(yàn)，有效提升對(duì)零售客戶的服務(wù)質(zhì)量。
2.切實(shí)提高煙草企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平
“網(wǎng)上結(jié)算”平臺(tái)的研究開發(fā)，標(biāo)志著多年來傳統(tǒng)卷煙銷售貨款結(jié)算方式的終結(jié)，使煙草商業(yè)企業(yè)具有了自主特色的網(wǎng)上結(jié)算平臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)零售客戶在線支付、實(shí)時(shí)到賬和煙草商業(yè)企業(yè)銷售貨款的自動(dòng)對(duì)賬，使銷售收款人員從手工、繁瑣的貨款記賬、對(duì)賬中解脫出來，優(yōu)化結(jié)算流程，提升工作效率，進(jìn)一步降低企業(yè)貨幣資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)管理水平。
3.真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代意義上的電子商務(wù)
“網(wǎng)上結(jié)算”平臺(tái)的研究開發(fā)，有助于煙草商業(yè)企業(yè)卷煙銷售的信息流、資金流、物流“三流”合一，解決長(zhǎng)期存在的三者不銜接、不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一的問題，確保卷煙銷售訂單、收款、配貨、送貨等相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代意義上的煙草商業(yè)企業(yè)電子商務(wù)。
四、實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)上結(jié)算”的解決方案
“網(wǎng)上結(jié)算”平臺(tái)應(yīng)由煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)起，聯(lián)合合作銀行、軟件公司共同研究設(shè)計(jì)、開發(fā)完成。
1.設(shè)計(jì)總體思路
建立“網(wǎng)上結(jié)算”跨行電子支付平臺(tái)，即：建立一個(gè)橫跨不同銀行之間，零售商戶使用不同結(jié)算工具的卷煙銷售結(jié)算平臺(tái)，為煙草商業(yè)企業(yè)和零售客戶雙方創(chuàng)造彼此信任的交易環(huán)境，提供快捷方便的結(jié)算手段，加強(qiáng)資金監(jiān)管，確保資金安全。
2.設(shè)計(jì)基本要求
基本要求：客戶網(wǎng)上訂貨、自主發(fā)起支付、資金及時(shí)到賬、方便客戶使用、維持結(jié)算習(xí)慣、確保資金安全。
其中客戶網(wǎng)上訂貨，是指本系統(tǒng)只適用于新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)的注冊(cè)認(rèn)證客戶；自主發(fā)起支付，是指由客戶自己發(fā)起訂單并支付貨款，改變目前由銀行代扣款、支票或現(xiàn)金的傳統(tǒng)結(jié)算方式；資金及時(shí)到賬，是指客戶訂單支付成功，貨款會(huì)及時(shí)到達(dá)煙草商業(yè)企業(yè)在銀行開立的賬戶上；方便客戶使用，是指操作畫面簡(jiǎn)便適用，方便零售客戶操作，并滿足不同客戶的個(gè)性化需求；維持結(jié)算習(xí)慣，是指零售客戶無論使用哪家銀行卡或銀行賬戶均可進(jìn)行結(jié)算，現(xiàn)在使用的銀行卡或單位銀行賬戶盡可能保持不變，無需另辦新卡或新開立銀行賬戶；確保資金安全，是指新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)與銀行所有的交互信息，均采用安全可靠的技術(shù)進(jìn)行加密和電子簽名，確保可靠、準(zhǔn)確，具有法律效應(yīng)。
3.零售客戶分類
根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)卷煙銷售的實(shí)際情況，可以將零售客戶分為三大類。
一是個(gè)體卷煙零售客戶，即使用銀行卡結(jié)算的個(gè)體客戶，這里所稱銀行卡是指具有中國(guó)銀聯(lián)標(biāo)志的借記卡或貸記卡。
二是單位卷煙零售客戶，即使用銀行賬戶結(jié)算的一般企業(yè)事業(yè)單位。
三是集團(tuán)卷煙零售客戶，即實(shí)行總分店經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)，這樣的企業(yè)一般由分店分散訂煙，總部統(tǒng)一支付貨款。
零售客戶的類別不同，導(dǎo)致卷煙銷售貨款結(jié)算使用的工具和方式也具有很大的差異，有的是個(gè)人名義辦理的銀行卡，有的是單位名義開立的銀行賬戶，有的是獨(dú)立進(jìn)行結(jié)算，有的是統(tǒng)一進(jìn)行結(jié)算。這就需要在研究開發(fā)“網(wǎng)上結(jié)算”平臺(tái)時(shí)，要切實(shí)站在服務(wù)零售客戶、方便零售客戶的高度，盡可能維持零售客戶的結(jié)算習(xí)慣，為零售客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和最大限度的結(jié)算便利。
4.結(jié)算平臺(tái)開發(fā)
按照目前零售客戶的分類情況，要建立三種結(jié)算模式，并開發(fā)配套的結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行支持，以滿足各種類型零售客戶結(jié)算的需要。
一是開發(fā)個(gè)人跨行電子支付系統(tǒng)。針對(duì)使用銀行卡結(jié)算的個(gè)體卷煙零售客戶，由合作銀行、中國(guó)銀聯(lián)對(duì)“銀聯(lián)在線支付”系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和改造，對(duì)接新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)，同時(shí)由軟件公司開發(fā)支付結(jié)算接口，并與物流系統(tǒng)對(duì)接，建立個(gè)人跨行電子支付系統(tǒng)。其中，“銀聯(lián)在線支付”系統(tǒng)是中國(guó)銀聯(lián)在依托現(xiàn)有銀行卡交易清算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建成的具有銀聯(lián)特色、行業(yè)領(lǐng)先、高效安全、開放式的無卡交易處理平臺(tái)，能夠滿足零售客戶對(duì)網(wǎng)上支付服務(wù)的需求，對(duì)于強(qiáng)化零售客戶網(wǎng)上支付信心、優(yōu)化支付體驗(yàn)、改善商業(yè)服務(wù)質(zhì)量等具有積極意義。零售客戶加入新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)后，要在系統(tǒng)中簽訂電子協(xié)議，自行選擇具有銀聯(lián)標(biāo)志的銀行卡進(jìn)行注冊(cè)，遵守結(jié)算規(guī)則，即可實(shí)現(xiàn)個(gè)體卷煙零售客戶卷煙貨款支付“網(wǎng)上結(jié)算”。
二是開發(fā)對(duì)公跨行電子支付系統(tǒng)。對(duì)于使用單位銀行賬戶結(jié)算的一般企事業(yè)單位，由合作銀行、中國(guó)銀聯(lián)對(duì)“對(duì)公網(wǎng)上銀行支付清算”系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和改造，對(duì)接新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)，進(jìn)而建立對(duì)公跨行電子支付系統(tǒng)。目前，銀聯(lián)該系統(tǒng)支持工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行等14家銀行，是國(guó)內(nèi)支持企業(yè)賬戶網(wǎng)上支付銀行數(shù)量較多的一家支付平臺(tái)。作為煙草商業(yè)企業(yè)，新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)中對(duì)公跨行電子支付系統(tǒng)開發(fā)成功后，無需開通多個(gè)銀行賬戶，也無需連接多家銀行網(wǎng)關(guān)，單位卷煙零售客戶即可從不同銀行的企業(yè)賬戶進(jìn)行卷煙貨款跨行支付。
三是開發(fā)集團(tuán)客戶電子支付平臺(tái)。由于個(gè)別大型集團(tuán)類零售客戶經(jīng)營(yíng)和管理模式不盡相同，結(jié)算交易相對(duì)復(fù)雜，不能直接使用對(duì)公跨行支付平臺(tái)。為切實(shí)滿足集團(tuán)類零售客戶的結(jié)算需要，應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)客戶的實(shí)際情況，量身定做，逐個(gè)開發(fā)系統(tǒng)以支持不同集團(tuán)類零售客戶的需求。
【參考文獻(xiàn)】
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當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+金融”、利率市場(chǎng)化、金融脫媒和存款投資化等，都大大的改變了銀行業(yè)特別是基層網(wǎng)點(diǎn)的生存狀況。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)的成本依舊，但柜臺(tái)式營(yíng)銷必定會(huì)日趨減少，銀行業(yè)傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)效益減少成為事實(shí)。
一、零售業(yè)務(wù)的基本現(xiàn)狀
“零售銀行業(yè)務(wù)”起源于商業(yè)領(lǐng)域，由營(yíng)銷學(xué)大師菲利普?科特勒教授定義為：“零售包括將商品和服務(wù)直接銷售給最終消費(fèi)者供其個(gè)人非商業(yè)性使用的過程中所涉及的一切活動(dòng)”。銀行零售業(yè)務(wù)是市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)方向的一個(gè)概念，是根據(jù)服務(wù)對(duì)象、交易規(guī)模以及市場(chǎng)差異對(duì)市場(chǎng)交易的區(qū)分，有廣義和狹義之分。廣義的銀行零售業(yè)務(wù)是指銀行對(duì)個(gè)人或家庭、個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、小微企業(yè)提供的小額金融服務(wù)。狹義的銀行零售業(yè)務(wù)則指的是商業(yè)銀行對(duì)居民個(gè)人和家庭、個(gè)人生產(chǎn)者提供的金融服務(wù)。
西方發(fā)達(dá)國(guó)家的零售業(yè)務(wù)是在世紀(jì)80年代逐漸興起的。而我國(guó)零售業(yè)務(wù)的興起則只有十多年。從我國(guó)銀行業(yè)目前基本的發(fā)展情況看來，銀行網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量和數(shù)量仍然體現(xiàn)一家銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，基層網(wǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力則是銀行綜合實(shí)力的重要標(biāo)志，分行各方面的零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷指標(biāo)大多都需要通過基層網(wǎng)點(diǎn)來完成任務(wù)，基層網(wǎng)點(diǎn)是需要直接面對(duì)客戶的窗口，銀行的整體形象都需要通過基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)來體現(xiàn)，面臨著巨大的業(yè)務(wù)壓力。
二、地方性商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷面臨的主要問題
地方性商業(yè)銀行主要是指某一區(qū)域的銀行類金融機(jī)構(gòu)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)受到地域范圍的限制等影響。雖然近年來由于金融市場(chǎng)的活躍，我國(guó)地方商業(yè)銀行得到了迅速的發(fā)展，但地方性商業(yè)銀行在資產(chǎn)總規(guī)模、機(jī)構(gòu)總數(shù)量和人員總數(shù)量等方面遠(yuǎn)不能與國(guó)有商業(yè)銀行相比。
地方性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)對(duì)象是以當(dāng)?shù)刂行】蛻魹橹?，營(yíng)銷主要是從市場(chǎng)需求出發(fā)，滿足不同客戶的需求，為客戶取得收益以及防范風(fēng)險(xiǎn)、提高銀行自身效益、合理安排客戶的個(gè)人財(cái)務(wù)為目的。目前一般開設(shè)信用卡、私人銀行、個(gè)人理財(cái)、消費(fèi)信貸和傳統(tǒng)意義上的其他銀行業(yè)務(wù)，主要有三個(gè)特點(diǎn)，一是客戶對(duì)象是個(gè)人，二是交易項(xiàng)目多且非常零星分散，三是交易金額一般較小。當(dāng)前，地方性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的營(yíng)銷主要面臨了以下幾個(gè)問題。
1.整體營(yíng)銷力能力不強(qiáng)
當(dāng)前地方性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷方面的主要問題是，現(xiàn)有的基層網(wǎng)點(diǎn)過去大多是儲(chǔ)蓄所，通過轉(zhuǎn)為分理處升格為二級(jí)支行。雖然成為了支行，但其人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)功能、經(jīng)營(yíng)規(guī)模并沒有實(shí)質(zhì)性的提高，加上經(jīng)營(yíng)規(guī)模偏小，且未實(shí)現(xiàn)真正意義上的綜合經(jīng)營(yíng)，直接影響網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
2.網(wǎng)點(diǎn)管理層經(jīng)驗(yàn)不足
由于現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行的是部門營(yíng)銷負(fù)責(zé)制，條線分明，貸款業(yè)務(wù)的只負(fù)責(zé)放貸款，負(fù)責(zé)存款的只管攬儲(chǔ)，綜合營(yíng)銷協(xié)調(diào)能力不足，不能全方位多層次滿足客戶的需求，造成部分客戶分流，特別是一些單一網(wǎng)點(diǎn)，原本客戶就不多，加之金融同業(yè)之間挖轉(zhuǎn)和互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，基層網(wǎng)點(diǎn)的客戶基礎(chǔ)就更加顯的薄弱。
3.經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)較少且業(yè)務(wù)單一
相比于其他大型的國(guó)有銀行，地方性商業(yè)銀行的起步時(shí)間晚，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)稍顯弱勢(shì)，整體的鋪陳規(guī)劃還有待提升，基層網(wǎng)點(diǎn)少則輻射面積小，營(yíng)銷自然難以有突破，加上基層網(wǎng)點(diǎn)面對(duì)著當(dāng)前重要的轉(zhuǎn)型時(shí)期，傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略已經(jīng)完全落伍，單一的營(yíng)銷產(chǎn)品和“坐地等客來”的思想早已跟不上零售業(yè)務(wù)發(fā)展的潮流。
三、促進(jìn)地方性商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷創(chuàng)新的對(duì)策
1.以綜合營(yíng)銷為主線，推動(dòng)儲(chǔ)蓄增長(zhǎng)
第一，產(chǎn)品整合，交叉營(yíng)銷。將儲(chǔ)蓄存款與零售產(chǎn)品進(jìn)行深度整合，針對(duì)客戶需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交叉銷售。第二，渠道整合，將產(chǎn)品全線營(yíng)銷。以地方商業(yè)銀行的各分行營(yíng)業(yè)部、縣域支行為主導(dǎo)，社區(qū)銀行為輔助，將儲(chǔ)蓄存款與金融產(chǎn)品進(jìn)行深度整合，針對(duì)客戶需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交叉銷售，提升客戶體驗(yàn)，線上線下全線營(yíng)銷。第三，資源整合，聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。整合地方的客戶資源、信貸資源、政務(wù)資源、網(wǎng)點(diǎn)資源和社區(qū)資源，實(shí)現(xiàn)公私客戶聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷、網(wǎng)點(diǎn)與社區(qū)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。第四，精細(xì)管理，深度營(yíng)銷。首先，對(duì)客戶進(jìn)行分層管理；其次，挖掘高凈值客戶資源；再次，利用產(chǎn)品積分等營(yíng)銷系統(tǒng)，有效增加客戶粘度；最后，創(chuàng)新產(chǎn)品和流程，豐富增值服務(wù)，有針對(duì)性的服務(wù)客戶。第五，產(chǎn)品類別側(cè)重轉(zhuǎn)移，發(fā)展新型客戶群體。面對(duì)經(jīng)濟(jì)形式下滑、互聯(lián)網(wǎng)金融、銀行同業(yè)發(fā)展的各種沖擊，將個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款逐漸轉(zhuǎn)向個(gè)人消費(fèi)類貸款，通過個(gè)人消費(fèi)類信貸業(yè)務(wù)，結(jié)合各項(xiàng)產(chǎn)品深度營(yíng)銷，大力發(fā)展基礎(chǔ)客群。
2.以網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為契機(jī)，提高網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理
第一，引導(dǎo)柜面業(yè)務(wù)分流，促進(jìn)產(chǎn)品銷售。各基層網(wǎng)點(diǎn)通過引導(dǎo)客戶來做好柜面業(yè)務(wù)分流工作，同時(shí)做好網(wǎng)銀和移動(dòng)終端的營(yíng)銷工作，讓移動(dòng)終端能夠快速融入到銀行客戶的生活中，利用移動(dòng)終端產(chǎn)品的特性牢牢的穩(wěn)住客群。第二，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)流程管理。網(wǎng)點(diǎn)人員需要合理安排，做到崗位分工明確、業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化，實(shí)行首問責(zé)任制，構(gòu)建大堂引導(dǎo)、綜合柜員、理財(cái)銷售、個(gè)人信貸、財(cái)富顧問的營(yíng)銷梯隊(duì)，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷能力，實(shí)現(xiàn)流程管理。第三，提高網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)。各基層網(wǎng)點(diǎn)從業(yè)務(wù)人員通過提高綜合技能、注重儀容儀表、注意行容行貌、維護(hù)設(shè)施配備和加強(qiáng)產(chǎn)品宣傳等多維度的優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，提升客戶綜合體驗(yàn)。第四，細(xì)化業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。通過加強(qiáng)各基層網(wǎng)點(diǎn)考核，細(xì)化指標(biāo)進(jìn)行落實(shí)，分別從產(chǎn)品維度、客戶維度和管理維度進(jìn)行指標(biāo)細(xì)化，定期考核，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。
3.以社區(qū)銀行營(yíng)銷為突破，延伸客戶服務(wù)
第一，加快社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的鋪陳建設(shè)。有人的地方就有經(jīng)營(yíng)，加快地方性商業(yè)銀行進(jìn)入社區(qū)，有利于提升銀行自身形象，吸收更多的銀行客戶。第二，加強(qiáng)社區(qū)合作，扎牢營(yíng)銷根基。加強(qiáng)與基層網(wǎng)點(diǎn)周邊的行政社區(qū)合作，與社區(qū)建立良好的業(yè)務(wù)往來，深化社區(qū)金融服務(wù)，提供上門預(yù)約服務(wù)。第三，提高社區(qū)營(yíng)銷頻率，提升營(yíng)銷業(yè)績(jī)。加強(qiáng)社區(qū)與網(wǎng)點(diǎn)間的聯(lián)系，提高社區(qū)營(yíng)銷次數(shù)和頻率，促進(jìn)金融產(chǎn)品銷售，提升營(yíng)銷業(yè)績(jī)。第四，整合社區(qū)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，便捷客戶需求。將傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，推出適合不同社區(qū)需求的產(chǎn)品包，加強(qiáng)自助設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)，為社區(qū)客戶提供方便快捷的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)。第五，按照客戶偏好，滿足不同需求。針對(duì)現(xiàn)代人熱衷網(wǎng)購(gòu)的特點(diǎn)，提供快遞取件服務(wù)，并以此收集客戶信息數(shù)據(jù)，對(duì)客戶群體的特點(diǎn)和偏好進(jìn)行分析，建立客戶檔案，開展有針對(duì)性的產(chǎn)品營(yíng)銷。第六，增強(qiáng)體驗(yàn)式營(yíng)銷?！白詈笠还铩奔仁倾y行也是零售商搭建O2O的重要環(huán)節(jié)，各大集團(tuán)對(duì)O2O密謀已久，逐步推出社區(qū)配送服務(wù)，簽訂全面合作協(xié)議，我行可利用社區(qū)銀行和各大型集團(tuán)的門店，開拓新的服務(wù)渠道提升客戶體驗(yàn)，增強(qiáng)獲客能力，實(shí)現(xiàn)雙贏。
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中圖分類號(hào):F822.0 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1003-9031(2010)05-0067-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.17
近年來,隨著國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的發(fā)育和銀行業(yè)的改革與發(fā)展,以及銀行競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的提高,我國(guó)商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力不斷提高,零售業(yè)務(wù)品種日益豐富、業(yè)務(wù)規(guī)模逐步擴(kuò)大,從單純的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)擴(kuò)展到銀行卡等支付結(jié)算與小額透支服務(wù)、消費(fèi)信貸服務(wù)、投資理財(cái)服務(wù)和各種收費(fèi)業(yè)務(wù),零售銀行業(yè)務(wù)在全行資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)中的規(guī)模和收益占比顯著提升。以中國(guó)工商銀行為例,2005-2009年該行零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤(rùn)一直穩(wěn)居全行約40%的份額。與此同時(shí),外資銀行的不斷滲入也使這一市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。面對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)加快發(fā)展提出的更高要求,我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展還存在一些問題,不能完全適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求。筆者認(rèn)為造成此種情況的主要根源是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)尚不能較好地適應(yīng)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
一、合理的組織結(jié)構(gòu)對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的重要意義
組織結(jié)構(gòu)既是商業(yè)銀行面對(duì)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境、條件和確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所作出的選擇,也是商業(yè)銀行開展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和前提。因此,組織結(jié)構(gòu)對(duì)于商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理具有十分重要的意義。
(一)構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行適應(yīng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的內(nèi)在要求
縱觀國(guó)內(nèi)外銀行經(jīng)營(yíng)管理的豐富實(shí)踐可知,銀行經(jīng)營(yíng)管理組織結(jié)構(gòu)同外部市場(chǎng)環(huán)境和自身發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性水平越高,經(jīng)營(yíng)績(jī)效越好,反之則越差?？梢哉f,對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng)性問題包括了銀行在內(nèi)的各種企業(yè)組織生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題。我國(guó)正處在快速工業(yè)化、城市化時(shí)期,宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng),居民收入增長(zhǎng)和財(cái)富積累加速進(jìn)行,對(duì)金融服務(wù)的需求日益多樣,為商業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務(wù)提供了廣闊的發(fā)展前景和豐厚的業(yè)務(wù)資源。與此同時(shí),內(nèi)外資銀行對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展投入了前所未有的資源,這一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)加劇的趨勢(shì)已隨著金融業(yè)全面對(duì)外開放的臨近而悄然提速。面對(duì)這樣的外部市場(chǎng)環(huán)境,商業(yè)銀行必須加大零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化做好充分的準(zhǔn)備。
(二)合理的組織結(jié)構(gòu)變革是商業(yè)銀行完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要步驟
當(dāng)前,中國(guó)主要商業(yè)銀行改革基本都是按財(cái)務(wù)重組、股份制改制和上市三步走進(jìn)行的,目標(biāo)是建立健全現(xiàn)代銀行治理結(jié)構(gòu)。但是,對(duì)于銀行治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面,建立“三會(huì)一層”的治理形式只是其中重要的一步,還需按照現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的要求對(duì)銀行內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行根本變革。與可以在短時(shí)間內(nèi)完成的、以財(cái)務(wù)重組為主的股份制改造相比,組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)約束機(jī)制的變革是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù),需借鑒國(guó)際先進(jìn)銀行的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行本土化改造,以適應(yīng)商業(yè)銀行的實(shí)際情況。要成功應(yīng)對(duì)入世后外資銀行全面性的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn),就不能僅僅停留在形式上的治理結(jié)構(gòu)和靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)上,而是必須著力在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行深刻變革,才能鞏固股份制改造、財(cái)務(wù)重組的成果,確保上市后銀行市值的穩(wěn)步提高,向著實(shí)現(xiàn)國(guó)際一流的商業(yè)銀行的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。
(三)合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體和重要組成部分
1990年,《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了普拉哈拉德和哈默爾的《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》,該這篇文章首次提出了著名的核心競(jìng)爭(zhēng)力概念,并將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為組織中的“累積性學(xué)識(shí)”,具有價(jià)值優(yōu)越性、獨(dú)一無二性、延展性、不可模仿性、不可交易性和不可替代性。[1]我國(guó)著名學(xué)者張維迎將核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征歸納為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”。[2]由此可認(rèn)為,銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力是不易被模仿的、具有異質(zhì)性的獨(dú)特能力,主要由金融技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三方面組成,金融技術(shù)是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ),人力資源是核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體,而組織結(jié)構(gòu)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的制度保障。組織結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)成功的基本因素,優(yōu)秀的人才、廣大的市場(chǎng)、先進(jìn)的技術(shù)都必須集中在一個(gè)組織上才能發(fā)揮作用,因此組織結(jié)構(gòu)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的制度保障。而要充分發(fā)揮金融技術(shù)和人力資源的作用,就必須建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)約束機(jī)制。因此,有效的組織結(jié)構(gòu)既是商業(yè)銀行打造核心競(jìng)爭(zhēng)力載體的基礎(chǔ),又是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。
(四)合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分工協(xié)調(diào)、高效運(yùn)作的基礎(chǔ)制度安排
在商業(yè)銀行這種特殊的企業(yè)組織內(nèi),實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的分工與協(xié)調(diào)更為至關(guān)重要。銀行傳統(tǒng)上被認(rèn)為是吸收公眾存款和發(fā)放貸款的金融中介機(jī)構(gòu),然而隨著經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)和銀行經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的發(fā)展,銀行不僅是融通資金的中介,而且還提供服務(wù)、提供金融商品讓人們消費(fèi)金融;不僅媒介儲(chǔ)蓄轉(zhuǎn)化為投資,而且作用于人們對(duì)金融資產(chǎn)的選擇;不僅自身實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化,而且還利用自己龐大的物理網(wǎng)點(diǎn)和電子網(wǎng)絡(luò),為客戶提供或銷售理財(cái)、保險(xiǎn)、證券、基金等產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)客戶的經(jīng)濟(jì)利益最大化。因此,銀行的功能日益豐富,內(nèi)部的分工愈加細(xì)密,部門設(shè)置也日漸龐雜,因而協(xié)調(diào)工作顯得越來越重要。按照業(yè)務(wù)發(fā)展變化趨勢(shì),合理調(diào)整銀行組織內(nèi)部分工與協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng),正是商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。
二、我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)不合理的表現(xiàn)及其影響
面對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)加快發(fā)展的良好契機(jī)和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn),國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)方面還存在一些普遍性問題主要表現(xiàn)在幾下幾方面。
(一)尚未建立以“客戶為中心”的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)
一是零售業(yè)務(wù)中的消費(fèi)信貸、銀行卡業(yè)務(wù)、投資理財(cái)業(yè)務(wù)分屬不同的部門管理,此種組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理模式表面上有利于發(fā)展各部門的專業(yè)管理技術(shù)知識(shí),實(shí)際在經(jīng)營(yíng)效率方面存在重大的弊端:按照不同的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品設(shè)置不同管理部門,人為割裂了對(duì)客戶營(yíng)銷和服務(wù)的流程,造成同一銀行面對(duì)同一客戶時(shí),出現(xiàn)使客戶無所適從的多頭營(yíng)銷、分頭服務(wù);既浪費(fèi)資源,又降低了對(duì)客戶服務(wù)的質(zhì)量;個(gè)人客戶風(fēng)險(xiǎn)信息不共享,還加大了零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二是零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷服務(wù)渠道管理分散在不同部門,造成業(yè)務(wù)線按條管理和分支行機(jī)構(gòu)按塊管理之間的協(xié)調(diào)不足,導(dǎo)致零售業(yè)務(wù)部門對(duì)于支行、網(wǎng)點(diǎn)的管理缺乏統(tǒng)一性和系統(tǒng)性,零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷服務(wù)隊(duì)伍不穩(wěn)定,難以形成持久的營(yíng)銷服務(wù)能力,制約了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)能力的提升。三是在風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)上實(shí)行批發(fā)、零售混合管理,導(dǎo)致在個(gè)人信貸業(yè)務(wù)的政策取向、授信標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置、業(yè)務(wù)操作流程等方面也習(xí)慣于按批發(fā)業(yè)務(wù)的模式來管理,突出表現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中缺乏對(duì)零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)呈大數(shù)分布、高度分散等特點(diǎn)的正確把握,制約了零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的正常拓展。
(二)客戶關(guān)系管理能力不足,優(yōu)質(zhì)客戶維護(hù)不到位
客戶經(jīng)理在客戶關(guān)系管理上擔(dān)負(fù)著十分關(guān)鍵的職責(zé),然而商業(yè)銀行個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)還存在以下問題:一是各商業(yè)銀行個(gè)人客戶經(jīng)理數(shù)量不足,更新不及時(shí);二是在現(xiàn)有銀行內(nèi)部部門組織體系結(jié)構(gòu)下,客戶經(jīng)理分頭維護(hù)客戶關(guān)系,沒有按照客戶統(tǒng)一視圖的要求形成分層次的客戶服務(wù)體系;三是客戶經(jīng)理專業(yè)化服務(wù)能力不足,個(gè)人客戶經(jīng)理的聘任、離任管理制度不規(guī)范,職務(wù)序列建設(shè)不到位、考核激勵(lì)不足等因素都影響了個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè),同時(shí)也造成個(gè)人客戶經(jīng)理的專業(yè)化程度不足。由于商業(yè)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)部門對(duì)于銀行各支行的管理缺乏有效的資源激勵(lì)和約束,建立分層次客戶關(guān)系管理體系的工作也經(jīng)常反復(fù)進(jìn)行。
(三)績(jī)效考核機(jī)制有待完善
在對(duì)零售業(yè)務(wù)整體績(jī)效進(jìn)行考核時(shí),未能充分考慮零售業(yè)務(wù)資本節(jié)約、業(yè)務(wù)量大、風(fēng)險(xiǎn)分散和利潤(rùn)穩(wěn)定等特點(diǎn),存在簡(jiǎn)單比照甚至偏向批發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行績(jī)效考核和成本管理的問題,未能準(zhǔn)確公允地反映零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果,不利于各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者形成對(duì)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位的正確認(rèn)識(shí),削弱了商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力,從而影響了零售業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。具體表現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)制上:一方面,零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了顯著的利潤(rùn)份額,承擔(dān)了大量的營(yíng)銷、服務(wù)任務(wù);另一方面,零售業(yè)務(wù)部門沒有與此相配套的財(cái)務(wù)資源、人力資源配置權(quán)限,在指導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)開展中缺乏有力的利益引導(dǎo)、驅(qū)動(dòng)機(jī)制和手段?，F(xiàn)行業(yè)績(jī)考核方式客觀上制約了零售業(yè)務(wù)的開展。
(四)風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足
在信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面,一是在風(fēng)險(xiǎn)政策取向上存在過分注重發(fā)展業(yè)務(wù)和過分注重防范風(fēng)險(xiǎn)兩種極端傾向,風(fēng)險(xiǎn)政策與市場(chǎng)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的相脫節(jié)成為制約業(yè)務(wù)正常發(fā)展的瓶頸;二是風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)設(shè)置未按照國(guó)際通用的風(fēng)險(xiǎn)管理原則,未能充分發(fā)揮業(yè)務(wù)拓展線在風(fēng)險(xiǎn)控制中的重要關(guān)口作用,前中后臺(tái)分離不足與過度分離并存,市場(chǎng)拓展與風(fēng)險(xiǎn)管理的部門協(xié)調(diào)成本高昂;三是風(fēng)險(xiǎn)管理未按客戶特性劃分,而是“先分前中后臺(tái)、再分專業(yè)”,導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理體制上實(shí)行公私一體但又貌合神離,無法有效提升客戶層次風(fēng)險(xiǎn)控制能力,從而制約了零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的正常拓展。
三、我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的基本思路
近年來,我國(guó)商業(yè)銀行積極借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn),在客戶關(guān)系管理方面積極推進(jìn)客戶分層服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略,倡導(dǎo)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念,大力調(diào)整客戶結(jié)構(gòu);在產(chǎn)品管理方面,從單一的儲(chǔ)蓄、業(yè)務(wù)發(fā)展到儲(chǔ)蓄、理財(cái)、信貸、銀行卡和電子銀行等多種服務(wù),以滿足客戶全方位的金融需求;在渠道管理方面,持續(xù)對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行改造,推行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部功能分區(qū),增加自助服務(wù)渠道,分流網(wǎng)點(diǎn)客戶,進(jìn)行多渠道整合;在人力資源管理方面,加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè),選配人員并進(jìn)行培訓(xùn),包括高端的CFP/AFP(即金融理財(cái)師和國(guó)際金融理財(cái)師)培訓(xùn)。通過整合上述各經(jīng)營(yíng)要素,整合營(yíng)銷能力、客戶關(guān)系管理能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力顯著提高。但面對(duì)日益日益激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),從組織結(jié)構(gòu)上對(duì)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)進(jìn)行改革的需要日益迫切,在堅(jiān)持以“客戶為中心”的原則基礎(chǔ)上積極調(diào)整零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,是我國(guó)零售銀行改革深化的必然選擇。
(一)組織結(jié)構(gòu)變革的路徑
我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新要按照“以客戶為中心”的原則,從“為客戶創(chuàng)造價(jià)值、滿足客戶需要”的角度出發(fā),結(jié)合業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的特點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì);要按照效率、效益和風(fēng)險(xiǎn)相匹配、綜合平衡的原則,根據(jù)業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)需要,設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu);要以客戶需求為導(dǎo)向,以創(chuàng)造銀行和客戶價(jià)值為落腳點(diǎn),準(zhǔn)確核算業(yè)績(jī)價(jià)值并按照業(yè)績(jī)價(jià)值合理配置資源。
(二)組織結(jié)構(gòu)變革的目標(biāo)模式
應(yīng)借鑒國(guó)際領(lǐng)先銀行的成功經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合商業(yè)銀行目前仍以分行、支行“塊塊”管理為主的具體實(shí)際,明確零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)變革的目標(biāo),即在堅(jiān)持條塊結(jié)合的前提下,加大專業(yè)線條經(jīng)營(yíng)和管理的力度,充分發(fā)揮專業(yè)線條管理的優(yōu)勢(shì),以建立零售銀行戰(zhàn)略事業(yè)部為取向,有計(jì)劃、分步驟、自下而上與自上而下相結(jié)合,對(duì)零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性調(diào)整。近期目標(biāo)是在加大零售專業(yè)條線管理力度上邁出實(shí)質(zhì)性的步伐,切實(shí)強(qiáng)化零售專業(yè)條線人力資源和財(cái)務(wù)資源配置力度,以此提高按條管理的能力。
(三)組織結(jié)構(gòu)變革的步驟
在商業(yè)銀行仍實(shí)行“條塊結(jié)合、以塊為主”的體制機(jī)制情況下,為了減少改革的阻力、提高改革的效率,應(yīng)堅(jiān)持漸進(jìn)的改革思路,在不徹底打破現(xiàn)有利益格局的前提下,首先推進(jìn)零售銀行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,即按照“以客戶為中心”的原則,對(duì)零售業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行深入改革,通過調(diào)整城市分行零售業(yè)務(wù)管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制,逐步提高城市分行零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理水平,促進(jìn)業(yè)務(wù)健康、快速發(fā)展。在此基礎(chǔ)上,根據(jù)商業(yè)銀行全行組織結(jié)構(gòu)變革的總體安排,推進(jìn)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部建設(shè)進(jìn)程。
四、我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的措施
筆者認(rèn)為,我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新應(yīng)采取自上而下和自下而上相結(jié)合的改革方式。首先從城市分行改革入手,實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,通過逐步擴(kuò)大改革試點(diǎn),由點(diǎn)及面層層深入,不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)?？赏ㄟ^改革建立更加貼近市場(chǎng)和客戶需要的組織結(jié)構(gòu),使干部員工以及零售業(yè)務(wù)部門的管理經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和水平得到有效提升,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率能夠明顯提高,為最終實(shí)現(xiàn)零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的根本變革創(chuàng)造人員、機(jī)構(gòu)、制度等條件,確保改革與發(fā)展的協(xié)調(diào)推進(jìn)。
(一)建立新型分層營(yíng)銷服務(wù)體系
建立統(tǒng)一的營(yíng)銷平臺(tái)和分層次客戶服務(wù)體系,實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)管理體制,解決多頭分散重復(fù)營(yíng)銷問題。按照“以客戶為中心、以價(jià)值為導(dǎo)向”的原則,通過必要的機(jī)構(gòu)、職能和人員調(diào)整,再造市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)流程,構(gòu)建涵蓋所有個(gè)人金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品、統(tǒng)一高效的營(yíng)銷平臺(tái)和分層次客戶服務(wù)體系。
(二)建立行之有效的考核激勵(lì)機(jī)制
建立價(jià)值導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制,解決激勵(lì)約束不足、不到位,執(zhí)行能力不足等問題。堅(jiān)持以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向,對(duì)客戶價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行科學(xué)衡量,建立分行對(duì)支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、客戶經(jīng)理更為直接的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核體系。[3]在此基礎(chǔ)上,建立協(xié)調(diào)一致、科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)價(jià)值貢獻(xiàn)與資源分配的匹配、規(guī)模效益與成本質(zhì)量的協(xié)調(diào),為業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展提供機(jī)制保證。要提高業(yè)績(jī)價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)、個(gè)人客戶營(yíng)銷服務(wù)系統(tǒng)及個(gè)人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的應(yīng)用水平,不斷完善功能,充分發(fā)揮各系統(tǒng)的支持作用,為業(yè)務(wù)決策、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核和資源配置提供可靠的依據(jù)。
(三)打造高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍
加強(qiáng)個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè),提高客戶關(guān)系管理和整合營(yíng)銷能力。擁有一支優(yōu)秀、穩(wěn)固的客戶經(jīng)理隊(duì)伍,才可對(duì)客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),從而建立分層次客戶服務(wù)體系,落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。因此,要加快個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè),增強(qiáng)個(gè)人客戶經(jīng)理崗位的吸引力和穩(wěn)定性,體現(xiàn)客戶經(jīng)理的價(jià)值,建立穩(wěn)固隊(duì)伍和持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制。
(四)建立覆蓋全流程的風(fēng)險(xiǎn)管理體系
建立全流程的個(gè)人金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系,提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力。改革要按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則,合理處理風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)拓展和經(jīng)營(yíng)效益之間的關(guān)系,轉(zhuǎn)變僅僅依靠部門分割防范風(fēng)險(xiǎn)的簡(jiǎn)單化思維,將風(fēng)險(xiǎn)管理由產(chǎn)品和部門層次提升至客戶和流程層次。為此,必須改變按產(chǎn)品、分散管理和控制風(fēng)險(xiǎn)的傳統(tǒng)模式,通過流程制約、崗位制衡和制度完善,實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)的分離和有效配合,構(gòu)建涵蓋個(gè)人金融業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)管理的全流程、一體化平臺(tái),切實(shí)提高個(gè)人金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。
參考文獻(xiàn):
一、國(guó)有銀行現(xiàn)階段所存在的問題
（1）不良資產(chǎn)率高。現(xiàn)階段環(huán)境下的不良資產(chǎn)率高主要是由于對(duì)國(guó)有企業(yè)大量不良貸款所導(dǎo)致的結(jié)果，根據(jù)中國(guó)人民銀行的調(diào)研，中國(guó)銀行業(yè)不良貸款的形成主要有三個(gè)方面：向傳統(tǒng)的老工業(yè)企業(yè)發(fā)放的貸款和對(duì)盲目重復(fù)建設(shè)發(fā)放貸款，上世紀(jì)90年代初經(jīng)濟(jì)過熱時(shí)發(fā)放的貸款，國(guó)家實(shí)施企業(yè)破產(chǎn)兼并改制所形成的不良貸款。（2）資本充足率低。其一，相關(guān)法律法規(guī)不健全。其二，過度審慎監(jiān)管增加了融資難度和成本。其三，投資者投資規(guī)模小且單一，融資途徑少，一級(jí)市場(chǎng)銷售不暢，限制制約了產(chǎn)品交易的活躍程度。（3）傳導(dǎo)機(jī)制不通暢。具體表現(xiàn)在：金融市場(chǎng)的日益健全、間接融資比重的不斷下降和直接融資成本的不斷降低，使得銀行信貸對(duì)整個(gè)金融市場(chǎng)的反映狀況越來越不全面，銀行信貸傳導(dǎo)作用越來越小。
二、改革國(guó)有銀行體系的具體思路
（1）加強(qiáng)自身內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理。首先要控制非生息資產(chǎn)，盤活存量，高效的利用資金，促進(jìn)運(yùn)營(yíng)資金良性循環(huán)。要嚴(yán)格限制固定資產(chǎn)的購(gòu)置，要以提高銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和動(dòng)作效率為目的。要保持不斷更新的先進(jìn)科技，增強(qiáng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，但中國(guó)目前的問題很清楚，國(guó)有銀行不改革，以前政策貸款所造成的銀行壞帳問題就不能解決，而且還有可能急速惡化并連帶的拖垮得之不易的經(jīng)濟(jì)建設(shè)成果。（2）成為名符其實(shí)的服務(wù)業(yè)。改進(jìn)和加強(qiáng)金融服務(wù)，把服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值和以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念貫穿到業(yè)務(wù)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)。銀行業(yè)是服務(wù)業(yè)，而由于體制方面的因素，我國(guó)銀行業(yè)的服務(wù)問題一直是經(jīng)營(yíng)管理中的軟肋。把服務(wù)管理的目標(biāo)任務(wù)與業(yè)務(wù)工作、思想政治工作有機(jī)結(jié)合起來，把服務(wù)管理職能和要求貫徹落實(shí)，把常規(guī)的服務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況和新任務(wù)新目標(biāo)與綜合管理經(jīng)營(yíng)管理考評(píng)結(jié)合起來，防止懸空現(xiàn)象。（3）促進(jìn)業(yè)務(wù)品種和收入結(jié)構(gòu)的多元化。其核心是通過業(yè)務(wù)品種的多元化促進(jìn)非利率第三性收入的增長(zhǎng)及其占總收入比重的增長(zhǎng)，積極開拓非利息業(yè)務(wù)市場(chǎng)，提高非收入資產(chǎn)收入比重。中間業(yè)務(wù)品種也要多元化；國(guó)營(yíng)銀行的經(jīng)營(yíng)方式是吸收零售存款后再用批發(fā)方式貸放給國(guó)有企業(yè)，因此存款和貸款風(fēng)險(xiǎn)期限不吻合，加大了銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。解決的辦法應(yīng)當(dāng)是將零售的存款轉(zhuǎn)貸給信用良好的零售借款人。但銀行本身由于人手不足，市場(chǎng)不熟，因此也很難找到信用良好的零售借款人。我建議仿效香港財(cái)務(wù)公司的做法，由銀行將貸款批發(fā)給銀行所屬的財(cái)務(wù)公司，而后再由財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)貸給零售客戶。但是財(cái)務(wù)公司的資格認(rèn)定就相當(dāng)重要，原則上財(cái)務(wù)公司應(yīng)該對(duì)銀行款項(xiàng)給予某種擔(dān)保，并對(duì)分割的小市場(chǎng)有著深刻的理解。（4）大力開發(fā)人力資源。員工都必須掌握經(jīng)濟(jì)法規(guī)、國(guó)際金融和貿(mào)易、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、公共關(guān)系以及邊緣學(xué)科方面的知識(shí)。人事部門要各級(jí)引進(jìn)高層次的金融人才，努力培養(yǎng)復(fù)合型人才和“金融工程師”，以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，這是提高銀行贏利能力的根本途徑，要做到人員專業(yè)化。目前國(guó)有銀行的領(lǐng)導(dǎo)可以自由轉(zhuǎn)成其它非銀行單位領(lǐng)導(dǎo)，因此他們對(duì)于銀行改革或壞帳的問題就不是那么著急了，反而中國(guó)人民銀行還比國(guó)有銀行著急。因此對(duì)于銀行從業(yè)人員的專業(yè)化問題必須首先解決，國(guó)有銀行領(lǐng)導(dǎo)必須決定是否專職留在銀行，一旦決定就不可再行轉(zhuǎn)業(yè)， 也就是必須利用行政命令強(qiáng)迫銀行領(lǐng)導(dǎo)人的利益與銀行掛勾。
三、結(jié)語
我們要堅(jiān)持大的目標(biāo)不動(dòng)搖，有序的推進(jìn)，把握機(jī)制，控制好每一個(gè)環(huán)節(jié)，改革就一定會(huì)很好的完成，按照銀行管理的三個(gè)原則，安全性、流動(dòng)性和贏利性更好的結(jié)合。在堅(jiān)持安全經(jīng)營(yíng)的前提下，堅(jiān)持良好的流動(dòng)性，靈活的解決不良貸款從而達(dá)到贏利的最大化，并為中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來并直接增加經(jīng)濟(jì)效益，幫助中國(guó)經(jīng)濟(jì)改善資源配置，促進(jìn)資金合理流動(dòng)，降低金融風(fēng)險(xiǎn)，使外資銀行機(jī)構(gòu)更好地融合進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)體系和中國(guó)金融體系中。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]莊毓敏.商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999
[2]李威，喻鑫.國(guó)有銀行的改革的“惑”與“解”——兼評(píng)《注資與國(guó)有銀行改革：一個(gè)金融政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角》[J].理論界.2009（4）
[3]殷小斌，石民.國(guó)有銀行改革綜述[J].理論界.2009（1）
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