一、銀行零售業(yè)務(wù)
商行零售金融業(yè)務(wù)發(fā)展促進了資本和財富的積聚，資本和財富的積聚又為商行零售業(yè)務(wù)開辟了更廣闊的提升空間。積極推動零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理模式轉(zhuǎn)型才能引導(dǎo)商業(yè)銀行自身更迅速更健康的發(fā)展。顯然，在零售金融業(yè)務(wù)為銀行帶來的利潤與日俱增的情況下，我國商業(yè)銀行管理層對零售銀行業(yè)務(wù)的重視程度不斷增加，決策層認為只有在零售業(yè)務(wù)經(jīng)營管理模式和機制中轉(zhuǎn)型步伐快的銀行才會在后續(xù)工作中顯現(xiàn)出具有核心競爭力的競爭優(yōu)勢。零售銀行業(yè)務(wù)重點以盈利為導(dǎo)向，以客戶獲取和客戶經(jīng)營為手段，以全功能零售銀行體系建設(shè)為基礎(chǔ)，強化主線經(jīng)營管理，推進業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，以提高客戶綜合效益作為發(fā)展思路，并緊緊圍繞發(fā)展思路全面推進各項業(yè)務(wù)升級轉(zhuǎn)型。
二、民生銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析
（1）民生銀行零售業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。民生銀行的團隊建設(shè)做的還可以，比如有營銷、理財、服務(wù)團隊，這樣可以有利于維護拓展客戶、提升服務(wù)，保證了民生零售業(yè)務(wù)營銷的效率;民生銀行還建立貴賓服務(wù)體系，提供貼心服務(wù)，提高貴賓的客戶忠誠度;民生銀行對員工的業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)也予以重視;民生銀行量化員工個體業(yè)績，以此調(diào)動員工積極性，利于零售業(yè)務(wù)發(fā)展。
（2）民生銀行零售業(yè)務(wù)的競爭劣勢。民生銀行的規(guī)模遠不如四大商業(yè)銀行，而與其它股份行比，也有一定的差距，比如交通銀行信用卡做得很好，招商銀行的零售業(yè)務(wù)也不錯;機構(gòu)網(wǎng)點與四大行及交行相比，差距明顯;人才資源不足也制約民生銀行的零售業(yè)務(wù)發(fā)展;管理體制改革也有待推進。
（3）民生銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的機會。經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，人們的生活水平迅速提高，給金融業(yè)的零售業(yè)務(wù)開創(chuàng)了發(fā)展機會;資本市場的改革，居民的金融資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改變，對金融理財更加重視;消費拉動經(jīng)濟增長的相關(guān)政策，拉動了銀行零售業(yè)務(wù)的需求;我國龐大的人口，為銀行的零售業(yè)務(wù)保障了堅實的客戶群;通過建立完善個人信用制度，有效發(fā)展商行的信用卡業(yè)務(wù)，促進個人消費信貸業(yè)務(wù);互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，降低了零售的成本，提高了零售效率;監(jiān)管的機關(guān)的認同和重視。
（4）民生銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的威脅。①網(wǎng)絡(luò)黑客等在銀行的電子業(yè)務(wù)上造成不良影響，竊取個人信息，攻占銀行網(wǎng)站，打擊客戶的信心;銀行的零售業(yè)務(wù)的相關(guān)的法律法規(guī)還不是太健全，存在潛在的風(fēng)險。②互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展對傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)帶來沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)金融通過第三方支付平臺提供的巨大業(yè)務(wù)潛力可以瓜分商業(yè)銀行傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)客戶資源，主要方式是利用快捷支付直接獲得客戶詳細信息，通過理財?shù)仍鲋捣?wù)穩(wěn)定客戶源，掌握客戶資金流。
三、民生銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展實施建議
（一）創(chuàng)新營銷
（1）加大對電子銀行等新渠道及科技力量的支持。一方面，加大網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信營銷等方面的產(chǎn)品投研力度，確保產(chǎn)品能夠最大程度貼合客戶需求，加強電子商務(wù)方面系統(tǒng)開發(fā)與維護，增加優(yōu)惠商戶數(shù)量和網(wǎng)商支付渠道，保證產(chǎn)品的實用性、易用性和安全性。另一方面，要在營銷推廣方面強力推進，加強費用投入，有針對性擴大宣傳范圍，做好熱點事件營銷。
（2）發(fā)展社區(qū)金融，積極推進各項零售金融服務(wù)全面轉(zhuǎn)型。社區(qū)金融是渠道策略中形成專業(yè)化、差異化和個性化金融服務(wù)的重要經(jīng)營模式，今后的發(fā)展中民生銀行應(yīng)該進一步擴大服務(wù)覆蓋面，例如可以在城中村設(shè)立網(wǎng)點，增設(shè)ATM機等，建立客戶關(guān)系大數(shù)據(jù)庫，有針對性的開發(fā)貼近用戶需求的金融產(chǎn)品，提供全面多樣的金融服務(wù)。
（二）客戶管理
（1）做好品牌宣傳和引導(dǎo)。一是在理財專區(qū)和高柜營銷基礎(chǔ)上，組織服務(wù)推介、電話營銷、專題知識講座、答謝酒會等新型營銷活動，引導(dǎo)客戶深入認識民生銀行零售業(yè)務(wù)金融服務(wù)和產(chǎn)品。二是通過廣告營銷、公關(guān)營銷以及人員營銷等不同媒介營銷方式向不同目標客戶傳遞信息，利用大眾傳媒如互聯(lián)網(wǎng)、電視、報紙等工具傳遞民生銀行零售業(yè)務(wù)品牌優(yōu)勢。利用好網(wǎng)點設(shè)備宣傳如LED屏、利率屏，定期更新網(wǎng)點大廳張貼區(qū)，保證來網(wǎng)點的客戶都能了解到民生銀行最新產(chǎn)品信息、優(yōu)惠通知。
（2）實施客戶分層管理體系。首先是考核機制引導(dǎo)。應(yīng)進一步明確對客戶整個金融資產(chǎn)的考量，以貢獻率為核心，建立動態(tài)的監(jiān)控系統(tǒng)，將大客戶管理系統(tǒng)的作用發(fā)揮到實處。其次是優(yōu)化零售產(chǎn)品銷售服務(wù)流程，在不斷地細化客戶服務(wù)工作和提升客戶服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，引入具有優(yōu)勢市場競爭力的差異化零售金融產(chǎn)品，對優(yōu)質(zhì)客戶進行綜合金融服務(wù)，售前通過全方位了解客戶的財務(wù)狀況和投資理財需求為客戶制定金融服務(wù)建議，售中為客戶提供一對一信息咨詢服務(wù)、業(yè)務(wù)手續(xù)費減免等優(yōu)先優(yōu)惠政策，針對不同銷售起點客戶配以不同收益率零售產(chǎn)品，售后定期為客戶提供專業(yè)信息咨詢和指導(dǎo)，做好客戶的產(chǎn)品跟蹤分析，爭取擴大投資收益減小投資損失，培育客戶忠實度與滿意度。第三做好資金管理。有效進行資金管理，設(shè)置更為合理的考核指標，保證能滿足大客戶對現(xiàn)金的需求。第四重視軟硬件提升。要改善網(wǎng)點物理環(huán)境，提升客戶舒適度，提高柜臺服務(wù)效率和準確率，優(yōu)化辦理流程，減短客戶辦理業(yè)務(wù)時間，從而增加客戶忠誠度。
（三）風(fēng)險防控
（1）建立嚴格的內(nèi)部風(fēng)險識別、防控和管理體系。民生銀行應(yīng)該建立透明的財務(wù)報表和責(zé)任追究體系以及健全的信用評級制度，強化各類風(fēng)險管理和控制。
此次履新，謝永林算得上是“臨危受命”，肩上的擔(dān)子并不輕松。2016年是平安銀行全面深化D型的攻堅之年，而目前外部經(jīng)濟金融形勢錯綜復(fù)雜，三期風(fēng)險疊加，經(jīng)濟L型增長，利差收窄、資產(chǎn)荒、同業(yè)競爭白熱化等在一定時間內(nèi)將持續(xù)存在，導(dǎo)致銀行業(yè)利潤增速下滑、不良率攀升，面臨的形式非常嚴峻。此時，要帶領(lǐng)平安銀行實現(xiàn)新的飛躍，更加考驗領(lǐng)導(dǎo)人的智慧與定力。
銀行零售部工作鑒定2013年上半年，我行零售業(yè)務(wù)部門認真貫徹落實年初全行工作會議精神和總部的工作部署，結(jié)合實際，圍繞年初制定的工作目標和措施，狠抓落實。堅持“強宣傳，重效率，全面發(fā)揮零售業(yè)務(wù)效能”的工作思路，加大市場拓展力度，加強基礎(chǔ)管理，調(diào)整經(jīng)營策略，促使上半年零售業(yè)務(wù)各項工作健康發(fā)展，各項業(yè)務(wù)狀況明顯改善，經(jīng)營效益明顯提高。截至六月末，我行個人無抵押小額貸款余額3642萬元,占ROP指標3538萬元的102.9%，CD人員存款余額808萬元，比年初269萬元增長200.3%，CD存款貢獻率11%， ILR業(yè)余攬存282萬元，ILR存款貢獻率3.9%，上半年，我們主要的工作措施及成效有以下幾方面：
一、宣傳工作是零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基石
上半年零售業(yè)務(wù)宣傳工作緊緊圍繞 “突擊縣城、穩(wěn)固場鎮(zhèn)、延伸村社” 的思路，1-6月累計發(fā)放個人無抵押小額貸款258筆，貸款金額2963萬元，CD個人存款客戶93個，公司存款客戶3個，零售業(yè)務(wù)部門存款1090萬元，存款貢獻率15.4%，具體地說零售業(yè)務(wù)宣傳如下：
1、我行零售部門組織的
“市民送春聯(lián)”“一公里圈貼樓花”“端午包粽子”等大型活動，大大提升銀行知名度，擴大市民知曉度，促進業(yè)務(wù)快速增長。
2、零售部門在三合、名山、工業(yè)園區(qū)實行貸款與存款“捆綁宣傳”，每月在三合、名山、工業(yè)園區(qū)的業(yè)務(wù)宣傳活動擴大我行貸存款品種宣傳力度。
3、對xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx鎮(zhèn)、xx、xx鄉(xiāng)等中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)均落實定人定時的“個貸趕場”宣傳。
4、每季度拜訪對豐墊、豐武、豐石等縣際公路沿線的村社、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)場鎮(zhèn)、集市所在地的個體工商戶和轄區(qū)的養(yǎng)殖大戶均做到宣傳普及工作，落實專人負責(zé)此項工作。
5、縣級主管部門銜接工作。
對于縣級商委、個協(xié)、農(nóng)委、畜牧、肉牛等部門每月拜訪一次，中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)的畜牧站、農(nóng)技站、縣際公路沿線村委每月拜訪一次。
6、與供銷合作聯(lián)社座談會，農(nóng)廣校、畜牧局、工商局的金融知識講座、種養(yǎng)殖知識講座、微型企業(yè)融資講座，擴大我行貸存款品種宣傳力度。
二、加強團隊建設(shè)，健全績效管理體制，構(gòu)建零售業(yè)務(wù)框架。
今年上半年我行培養(yǎng)了兩位成熟的個貸組長，新招個貸人員3人，基本實現(xiàn)了社壇個貸小組(5+1)、本部個貸小組(5+1);新招CD人員1人，初步達成CD團隊框架。
銀行零售部工作總結(jié)銀行零售部工作總結(jié)20xx年以來，在支行領(lǐng)導(dǎo)班子的正確帶領(lǐng)和上級行專業(yè)部門的認真指導(dǎo)下，我部堅持以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)濟效益為中心，以組織資金，拓展市場，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，培植黃金客戶，尋求贏利最大化為目標，踏踏實實，攻克難關(guān)，較圓滿地完成了本年度的各項工作，現(xiàn)將具體情況形成總結(jié)如下：
一、客戶部200x年工作的簡單回顧
(一)存款工作
1、單位存款方面：20xx年，支行的單位存款增勢迅猛，截止12月x日，單位存款余額達萬元較年初凈增萬元，較上年同期增加了萬元，完成年度計劃的%，單位存款旬均增長萬元，完成年度計劃的%。
其中，新增單位存款主要是xx市財政局社保資金戶的億元增量和xx理工大學(xué)的億元存款。在這項工作中，支行堅持穩(wěn)定老客戶，努力拓展新客戶的營銷原則。全年重點抓了以下幾項工作：
第一，加強領(lǐng)導(dǎo)，落實責(zé)任。年初，支行多次召開單位存款工作會議，認真總結(jié)經(jīng)驗，制定了今年的單位存款工作實施方案。明確了工作步驟，將各項指標分解落實到基層，并按季指定了相應(yīng)的考評方案和獎懲措施，增強了基層單位的責(zé)任感和緊迫感，提高了員工的積極性和創(chuàng)造性。
第二，更新觀念，強化管理。一是從轉(zhuǎn)變觀念入手，多次組織對員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使大家樹立了“圍繞效益，瞄準市場，主動出擊，全員創(chuàng)利”的經(jīng)營理念，變“要我攬儲”為“我要攬儲”。二是堅持以“管理出效益”為原則，強化對內(nèi)管理，狠抓服務(wù)質(zhì)量。我行成立了“營銷存款工作領(lǐng)導(dǎo)小
第三，抓住契機，努力增存。4月份，總行批準了我行向理工大學(xué)發(fā)放3億元貸款項目。此筆貸款，按理工大學(xué)的原意應(yīng)按工程進度，分期、逐筆發(fā)放。但我行本著早放款早受益、創(chuàng)造最大效益的想法，經(jīng)與理工大學(xué)多次協(xié)商，在迅速做好貸前調(diào)查及一系列相關(guān)工作的情況下，于4月x日向理工大學(xué)全額發(fā)放了3億元貸款，至年末，滯留資金過億元，該校收取學(xué)費的資金帳戶也轉(zhuǎn)到我行，對我行完成全年單位存款任務(wù)起到了關(guān)鍵作用。
2.儲蓄存款工作：至20xx年末，支行儲蓄存款余額達萬元，較年初凈增萬元，較上年同期增加了萬元，完成年度計劃的%;
儲蓄存款旬均增長萬元，完成年度計劃的%;其中外幣儲蓄余額折合人民幣萬元，較年初凈增加萬元，完成年度計劃的%;教育儲蓄余額萬，較年初凈增萬元，完成年度計劃的%。在第一季度的“迎新春”活動中，支行立足于搶先抓早，積極部署，群策群力，在本次活動中取得了較好的成績。支行外幣儲蓄余額折人民幣高達萬元，獲得外幣儲蓄先進單位稱號，支行營業(yè)部人民幣儲蓄較年初凈增萬元，獲得儲蓄先進集體稱號，景陽分理處的張祝平同志榮獲先進個人稱號。
(二)中間業(yè)務(wù)截止12月末，支行中間業(yè)務(wù)收入成績喜人，實現(xiàn)萬元，較上年同期增加萬元，完成年度計劃的%。其中，代理壽險工作成績突出，全年共計實現(xiàn)保險代理業(yè)務(wù)保費收入萬元，較上年同期增加余萬元，為支行創(chuàng)效萬余元，此外，銀行卡中間業(yè)務(wù)收入也達到了較高水平(此項工作將在銀行卡工作中詳細說明)。從以上數(shù)字可以看出，我行的中間業(yè)務(wù)收入增勢迅猛，代理壽險業(yè)務(wù)功不可沒。我們的主要做法是：
1、安排專人負責(zé)與各保險公司的業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)和關(guān)系協(xié)調(diào)，加強與保險公司合作;
同時，派多人次到市內(nèi)其他商業(yè)銀行“取經(jīng)”，以客戶身份，進行實地了解，學(xué)習(xí)其好的做法和經(jīng)驗。
2、提高全員對代理保險業(yè)務(wù)的認識，增強其工作的積極性，主動性。
年初，我行將代理保險業(yè)務(wù)的計劃進行層層分解，落實給各分理處和每名員工，做到“千斤重擔(dān)大家挑，人人肩上有指標”。我行注意加大對內(nèi)宣傳力度，使員工意識到代理保險業(yè)務(wù)是一項惠己利行的新興業(yè)務(wù)，激發(fā)起工作的積極性、主動性。對外宣傳方面，通過各服務(wù)網(wǎng)點張貼宣傳海報，發(fā)宣傳單，面對面講解等方式，大力宣傳保險業(yè)務(wù)益處，增加其知名度，讓更多的人認識和了解保險。
3、采取行之有效的措施，加大崗位培訓(xùn)力度，提高其從事該業(yè)務(wù)的服務(wù)技能。
為了做好代理保險業(yè)務(wù)工作，我行克服人手少，任務(wù)重的困難，與各家保險公司大力合作，積極組織人員利用統(tǒng)一休息時間和串休時間，分期分批組織員工進行保險業(yè)務(wù)培訓(xùn)，講解保險知識，傳授營銷技巧。
4、建立代理保險業(yè)務(wù)的日報告制。
我們指定了操作性很強的檢查考核方案，實行“日報告”、“周檢查”、“月通報”制度，建立了保險業(yè)務(wù)銷售臺帳，時時掌握銷售信息。
(三)銀行卡工作截止12月x日，支行銀行卡業(yè)務(wù)收入表現(xiàn)不俗，共計實現(xiàn)了萬元，完成年度計劃%;存款余額萬元;銀行卡發(fā)卡量余額張，較年初凈增張;銀行卡消費額累計消費萬元，完成年度計劃的%。自20xx年x月x日起，農(nóng)行開始實行新的金融服務(wù)收費標準，許多客戶并沒有因為收取手續(xù)費而不在我行辦理業(yè)務(wù)，這主要是因為雖然相應(yīng)的收取了手續(xù)費，但我行的員工服務(wù)熱情，以真誠贏得了廣大客戶。以青年路分理處為例，該分理處銀行卡中間業(yè)務(wù)收入激增就是因為該行員工不怕困難，積極爭取周邊的個體工商戶到我行辦理銀行卡異地匯款業(yè)務(wù)(這些個體工商戶存款的券別多為10元以下面值)，從而使得該分理處銀行卡中間業(yè)務(wù)收入大幅度提高。
雖然支行銀行卡收入完成的較好，但是，其他指標年度計劃的完成不容樂觀。針對支行銀行卡各項指標發(fā)展較不均衡的經(jīng)營狀況，今年x月份，支行制定并實施了《xx支行20xx年銀行卡和電子銀行經(jīng)營考核評比辦法》和《xx支行20xx年度金穗卡“1+N”活動實施方案》，目前看，這兩個考核辦法均已取得成效，充分調(diào)動了全體員工的銀行卡工作積極性，“愛我金穗，用我金穗”已成為我行每位員工的工作宗旨，僅僅6月份一個月的時間，員工持卡消費高達50余萬元，同時，經(jīng)支行多方公關(guān)營銷，與xx理工大學(xué)等大專院校達成協(xié)議，為新生辦理借記卡余張，為支行的銀行卡工作帶來質(zhì)的飛躍，全面帶動銀行卡發(fā)卡量、銀行卡存款和銀行卡業(yè)務(wù)收入的均衡、快速發(fā)展。
銀行零售部自我鑒定三個星期轉(zhuǎn)眼間匆匆而逝，為我的零售部實習(xí)畫上了圓滿的句號。我剛來零售部實習(xí)的時候滿心歡喜，充滿期待，這是一個新的崗位在等待著我，全新的挑戰(zhàn)要我去一一面對，更重要的是全新的知識以及先進的待人處事之方可以讓我認真的學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟。但是由于種種原因在我得知我的實習(xí)時間只有不到一個月的時候，我的心情有些許低落，但是我馬上調(diào)整了過來，因為能夠來零售部實習(xí)已經(jīng)是行領(lǐng)導(dǎo)對我們的恩賜與栽培，所以能夠在最短時間學(xué)習(xí)最多的知識成為了我的壓力與動力。
在這短短的二十一天里，我抓緊每一分每一秒，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能，細心向前輩們請教業(yè)務(wù)流程和經(jīng)驗。同時利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)文件，吃透工作環(huán)節(jié)中的每一個細節(jié)問題，盡全力做到多快好省的完成每天領(lǐng)導(dǎo)下達的任務(wù)。如今我已經(jīng)能夠獨立的完成按揭的整個流程，從按揭的簽約到審批，再到放款和一級信貸檔案的入庫，每個環(huán)節(jié)都能夠做到獨立自主，并且保證每個按揭件的準確性。
在零售部的實習(xí)中，有兩點讓我體會最深。第一，團隊協(xié)作的重要性，我們生活在支行這個大家庭，每個人都有明確的分工，而我們做的事情就是讓這個支行能夠有條不紊的持續(xù)高效運轉(zhuǎn)下去，在這之中團隊的協(xié)同配合就顯得尤為重要，簽約當中，前輩們相互利用各自資源，互相配合，努力讓每個件都盡力滿足最有利于支行的方向發(fā)展。審批中，秘書和領(lǐng)導(dǎo)都協(xié)同認真仔細的審閱每個件，做到讓支行承擔(dān)最小的風(fēng)險，保障支行業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。然后又有綜合部的領(lǐng)導(dǎo)以及營業(yè)部員工的配合，讓每一個按揭件都安全完整的保存在庫里面。
最后，又有零售客戶經(jīng)理細心的為客戶解疑釋惑貸款之后所遇到的問題。通過這樣嚴謹、優(yōu)質(zhì)的團隊協(xié)作讓我們支行的零售業(yè)務(wù)逐日增長，為支行的發(fā)展做出了不可磨滅的巨大貢獻。第二，嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度的重要性，每一筆按揭貸款都伴隨著風(fēng)險，有操作風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等，這樣就要求我們要有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度來對待每一個件，一切以文件為主，這樣才能保證每個件不踩紅線，不給支行增添風(fēng)險，這樣才能保證支行的穩(wěn)步發(fā)展。
通過這二十一天的實習(xí)我學(xué)到了很多，有很多人要去感謝，有很多事要去深深體會，我在一天天逐漸成長，感謝行領(lǐng)導(dǎo)能夠給我這次難得的機會來零售部實習(xí)，在這里我更加感悟到團結(jié)友愛的重要性，在這里我學(xué)到了嚴謹?shù)膶Υ恳粋€人每一件事，讓工作不走彎路，讓人生發(fā)展不走邪路。
零售部是一個充滿著挑戰(zhàn)和激情的部門，在這里我們能夠快速的成長，為將來的發(fā)展打好堅實的地基。我絕對服從領(lǐng)導(dǎo)對我的安排，我將會用我最飽滿的激情去迎接工作中的挑戰(zhàn)，用我辛勤的汗水為支行的發(fā)展添磚加瓦。
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“很多銀行明年的信貸很難做了。”一位商業(yè)銀行人士告訴《財經(jīng)國家周刊》。銀監(jiān)會近日通知各商業(yè)銀行,將按照綜合評級情況對其進行差別資本充足率管理。部分商業(yè)銀行資本充足率底限將高達13%。這是2009年銀監(jiān)會繼資本充足率補充機制通知、提高資本充足率和核心資本充足率底限后的又一舉措。
12月16日,銀監(jiān)會進一步了資本充足率信息披露指引;12月18日,央行也了巴塞爾委員會的兩則征求意見稿,其核心同樣是如何加強資本和流動性管理。
面對資本監(jiān)管舉措趨嚴的現(xiàn)實,商業(yè)銀行不得不思考一個新命題:如何在資本瓶頸凸顯之時,取得資本消耗與凈資產(chǎn)收益率的平衡?
近日,工農(nóng)建中四大國有銀行以及交行、招行、浦發(fā)等股份制銀行的有關(guān)人士,均告訴《財經(jīng)國家周刊》,其已著手2010年的工作部署。而這些工作圍繞的一個核心就是:資本管理。
而這被業(yè)內(nèi)視為銀行業(yè)“二次轉(zhuǎn)型”的胎動。
被動轉(zhuǎn)型?
目前來看,這更像是一次被動的轉(zhuǎn)型。
2009年,在“適度寬松”的貨幣環(huán)境下,息差的收窄讓商業(yè)銀行“以量補價”的邏輯盛行,但付出的卻是“加大資本消耗”的代價。
有關(guān)財報顯示,截至第三季度末,國內(nèi)主要商業(yè)銀行的資本充足率已有所降低。
其中,中行資本充足率從2008年底的13.43%降到11.63%、核心資本充足率從12.32%降到9.37%;工行資本充足率從2008年底的13.06%降到12.60%、核心資本充足率從10.75%降到9.86%;建行資本充足率從2008年底的12.16%降到12.11%、核心資本充足率從10.08%降到9.57%。
主管部門對這一現(xiàn)象已經(jīng)有所警覺。商業(yè)銀行人士透露,近日銀監(jiān)會已經(jīng)要求國內(nèi)銀行提高資本充足率,但是根據(jù)其對各商業(yè)銀行的綜合評級,指標要求不一,有的國有銀行被要求12%的資本充足率,有的則要求在11%。
一位商業(yè)銀行人士告訴記者,如果實際資本充足率不達標,或低于監(jiān)管要求10%,將被勒令高管甚至全行降薪。
“這樣一來,很多商業(yè)銀行明年沒法做了,資本就卡死了。”上述人士對《財經(jīng)國家周刊》說。
交銀國際李珊珊預(yù)測,如果將工、建、中、交四家大行資本充足率提高至13%,需要補充資本約為2759億元,假設(shè)其中80%用于補充核心資本,核心資本需求將達2209億元。
而這些遠非中資銀行融資的全部。截至第三季度末,中行、招行、浦發(fā)、興業(yè)、中信、深發(fā)展、民生等資本充足率普遍低于12%,而招行、浦發(fā)、深發(fā)展、興業(yè)的核心資本充足率則普遍低于或接近7%的最低要求。
12月16日,銀監(jiān)會《商業(yè)銀行資本充足率信息披露指引》。此前的10月份,銀監(jiān)會了《關(guān)于商業(yè)銀行資本補充機制的通知》,并提高了銀行的資本充足率和核心資本充足率底限要求。
在次級債計入附屬資本受限的情況下,商業(yè)銀行的融資路徑收窄。10月,中行等的再融資曝光后,股市一度震蕩,這表明,通過股市融資同樣是有限的。
某國有銀行資產(chǎn)負債管理部負責(zé)人告訴《財經(jīng)國家周刊》:“商業(yè)銀行若無視資本消耗、拼命走沖信貸規(guī)模的粗放發(fā)展之路,是難以為繼的。”
路徑抉擇
要完成二次轉(zhuǎn)型,首要任務(wù)就是降低資本消耗。而降低高風(fēng)險權(quán)重資產(chǎn),提高低風(fēng)險權(quán)重的資產(chǎn)比例,成為選擇之一。
由于新巴塞爾資本協(xié)議對零售業(yè)務(wù)的風(fēng)險權(quán)重僅以50%計算,而對公業(yè)務(wù)則按照100%計算,由此零售業(yè)務(wù)成為“降低資本消耗”的主要抓手。
《財經(jīng)國家周刊》了解,加大零售業(yè)務(wù)比重,已經(jīng)成為多家大型銀行的明年工作部署。
工行相關(guān)人士告訴《財經(jīng)國家周刊》,合理安排信貸投放的情況下,“調(diào)結(jié)構(gòu)、控風(fēng)險、上水平”,成為工行已經(jīng)厘定的2010年發(fā)展思路。而“調(diào)結(jié)構(gòu)”的內(nèi)容之一,就是要調(diào)整零售業(yè)務(wù)在新增資產(chǎn)業(yè)務(wù)中的比重。
上述工行人士說,盡管近幾年來,工行屢屢將加大零售業(yè)務(wù)發(fā)展作為全行第一戰(zhàn)略,但其實不盡如人意。在工行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)中,截至今年三季度末,對公貸款與個貸的比重約為4:1。而2010年,這個結(jié)構(gòu)將被加速調(diào)整。
做大零售業(yè)務(wù),除了個人按揭貸款、個人消費貸款外,工行還會加大中間業(yè)務(wù),如理財銷售等,這樣不僅可以分流儲蓄和降低資金成本,又可以增加中間業(yè)務(wù)收入。
這同樣是建行的選擇。建行要求2010年將加大零售業(yè)務(wù),并更加注重“控風(fēng)險”。
零售業(yè)務(wù),似乎一下子從商業(yè)銀行的“配角”變成了“明星”。
中行相關(guān)人士告訴《財經(jīng)國家周刊》,與2009年不同,2010年各大行確定的新增貸款指標將降低,在收縮信貸總規(guī)模的背景之下,中行也將把零售放在重要位置,甚至在新增資產(chǎn)中,與對公業(yè)務(wù)均分天下。這是一個大轉(zhuǎn)變。
2009年,中行1萬多億元的新增人民幣貸款中,對公貸款約占了8000多億元,對公貸款與零售呈現(xiàn)8:2格局。2010年向零售的大幅讓渡,其接下來的調(diào)整強度可想而知。
同樣,抓住“零售業(yè)務(wù)”進行改革的還包括招商銀行。招行行長馬蔚華明確地說,第一次轉(zhuǎn)型,使招行建立了零售為主的業(yè)務(wù)特色;第二次轉(zhuǎn)型,“就是在節(jié)約資本、消耗資本最少的情況下,實現(xiàn)盈利的最大化。”
他認為,改革的關(guān)鍵是提高風(fēng)險定價水平、資本使用效率、費用效率、員工效能和價值客戶的比例與貢獻度。
尋找平衡
在零售與對公業(yè)務(wù)之間的結(jié)構(gòu)調(diào)整,成為商業(yè)銀行應(yīng)對資本瓶頸的首選之策,它會直接降低單位風(fēng)險資產(chǎn)對資本的消耗,但卻難以兼顧凈資產(chǎn)收益的提高。
某大型國有銀行風(fēng)險管理部負責(zé)人告訴《財經(jīng)國家周刊》:“當前的利率環(huán)境下,做零售基本不賺錢,甚至是虧錢的。”
以個人住房按揭貸款為主的零售業(yè)務(wù),受房地產(chǎn)市場的波動影響較大。
2008年底,為提振房地產(chǎn)市場,央行和銀監(jiān)會發(fā)文,對于自住和改善性購房需求與投資性需求區(qū)別對待,前述兩者可以執(zhí)行最低7折的優(yōu)惠貸款利率,且可首付2成。
最終,商業(yè)銀行非常態(tài)的競爭結(jié)果是“一切從寬發(fā)落”,基本按基準利率打7折放行。某股份制銀行個人住房按揭部總經(jīng)理告訴《財經(jīng)國家周刊》,銀行的息差基本為2%~3%,扣除給房產(chǎn)中介的返點,一般二手房上海的返點是2%~2.2%,北京為1.8%,再扣除經(jīng)營成本,住房按揭貸款基本上穩(wěn)虧不賺。
而2010年,如果多數(shù)商業(yè)銀行都加大對此的業(yè)務(wù)投入,競爭的結(jié)果很可能是利率在低位徘徊,即息差收入微薄。另外,商業(yè)銀行人士告訴記者,零售業(yè)務(wù)除了本身收益低外,其所能帶來的中間業(yè)務(wù)和其他收益,也無法與對公業(yè)務(wù)匹敵,即衍生收益同樣有限。
但對公業(yè)務(wù)卻迥然不同。其以100%的風(fēng)險權(quán)重計算的同時,也同樣帶來收益的等比例增長。
一家國有銀行公司業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理介紹,現(xiàn)在對公貸款基本是基準利率或者上浮10%,這樣一來,與按揭貸款7折利率相比,僅息差就相差40%甚至更高。且對公業(yè)務(wù)能帶來如理財、結(jié)算、網(wǎng)銀等中間業(yè)務(wù)收入,綜合效益遠遠大于零售業(yè)務(wù)。這也是在過去的多年里,中國的商業(yè)銀行熱衷搶占對公業(yè)務(wù)的一個主要原因。
而本次轉(zhuǎn)型,如果一定要向零售上傾斜,則須通過另外的收入增長來抵補其對收益的削減。
商業(yè)銀行人士告訴記者,零售業(yè)務(wù)要做,前提必須配合對公業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和中間業(yè)務(wù)的加強。
對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之一是,加大中小企業(yè)業(yè)務(wù)。由于中小企業(yè)信貸風(fēng)險高,銀行議價能力強,從而基本以基準利率上浮為主。這樣一來,銀行在零售業(yè)務(wù)上的利潤損失就可通過中小企業(yè)得到補益。目前,工行、建行、中行等,都已確定2010年加大中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展思路。
盲從現(xiàn)象
但零售業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的前提是,房地產(chǎn)市場穩(wěn)健發(fā)展。而如果遇到房地產(chǎn)市場周期性調(diào)整,其50%的風(fēng)險權(quán)重將絲毫不能真實反映其行業(yè)風(fēng)險,反而加大銀行的信貸風(fēng)險。
一家國有銀行風(fēng)險管理部負責(zé)人告訴《財經(jīng)國家周刊》:“這個50%的風(fēng)險權(quán)重,確實沒有考慮周期風(fēng)險,它只是按照一種最穩(wěn)健的情況估算風(fēng)險?！?/p>
令人擔(dān)憂的是,中國的房地產(chǎn)市場已現(xiàn)局部泡沫化跡象。
12月14日,國務(wù)院總理召開國務(wù)院常務(wù)會議,要求遏制部分城市房價過快上漲。17日,財政部等五部委發(fā)文,要求拿地首付款繳納比例不得低于土地價款的50%。
由此,商業(yè)銀行人士認為,這說明二次轉(zhuǎn)型并不是簡單的“從對公到零售的轉(zhuǎn)型”這么簡單。商業(yè)銀行需要加大中間業(yè)務(wù)收入,以及通過多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),一方面提高收益、另一方面平衡風(fēng)險。
“也就是說,需要在二次轉(zhuǎn)型的過程中,同時完成銀行的發(fā)展定位?！蹦硣秀y行戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)人指出。
對此,貝塔策略工作室合伙人杜麗虹認為,資本的更好利用,對銀行是個“生存基礎(chǔ)上的優(yōu)化選擇”問題。而選擇何種定位:全能化還是專業(yè)化,以及哪一種專業(yè)化,則關(guān)系到一家銀行未來的生存根本。這個意義上的“二次轉(zhuǎn)型”在戰(zhàn)略上更加緊迫。
目前來看,各家銀行轉(zhuǎn)型伊始,都不約而同地加大零售業(yè)務(wù),似乎又走向了新的業(yè)務(wù)雷同。
對于這種現(xiàn)象,杜麗虹說:“銀行或許已經(jīng)意識到加強資本管理,但對特色定位的重視還不夠。隨著金融脫媒演進和法定利差的政策保護逐漸退場,那些不具備特長優(yōu)勢的銀行,競爭力就會大大下降。銀行應(yīng)趁加強資本管理的契機,把資本配置在那些今后準備重點發(fā)展的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上。”
一、商業(yè)銀行網(wǎng)點廳堂營銷現(xiàn)狀
（一）廳堂轉(zhuǎn)型成效初顯，但仍任重道遠
從提出零售銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型1.0時代“大廳致勝”到2.0時代的“差異化”，十多年來成效初顯，中小型銀行步履堅實逐漸做出了自己的營銷特色，但國有大型銀行卻鮮見成效。業(yè)務(wù)辦理高峰時期人滿為患，有些網(wǎng)點甚至開門前就排起長隊，大堂經(jīng)理及理財經(jīng)理更多擔(dān)任起客戶引導(dǎo)的角色，成為客戶發(fā)泄不滿、抱怨以及投訴的對象?？蛻袈N首遙望業(yè)務(wù)窗口，柜員辦理業(yè)務(wù)尚顧不暇，難有與客戶及客戶經(jīng)理溝通和進一步營銷的機會。鏈式服務(wù)營銷難以奏效，僅在業(yè)務(wù)辦理低谷時期，客戶經(jīng)理才能抓住契機營銷客戶。加之3.0不依賴物理設(shè)施虛擬服務(wù)時代的到來，廳堂營銷轉(zhuǎn)型之路仍然任重道遠。
（二）廳堂營銷模式較為刻板、收效低
商業(yè)銀行廳堂營銷模式一向按部就班，依次是客戶問候與識別、引導(dǎo)與分流、溝通與發(fā)掘、營銷與轉(zhuǎn)介。這四個進本環(huán)節(jié)看起來簡單，但卻真正做到環(huán)環(huán)相扣、緊密順暢銜接卻實屬不易。廳堂營銷實際操作中，聯(lián)動營銷卻是十分生硬的一次又一次簡單轉(zhuǎn)介，客戶感受不到貫穿始終的服務(wù)。一般而言，客戶進入廳堂后大堂經(jīng)理按照流程將客戶分流、識別到客戶經(jīng)理處后大堂服務(wù)也隨之結(jié)束，這是大堂服務(wù)的通病。計價分配不明確，簡單轉(zhuǎn)介和標準話術(shù)無法支撐廳堂聯(lián)動流程，久而久之員工失去信心。
（三）傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點廳堂營銷遭遇瓶頸期
縱觀國內(nèi)銀行業(yè)，一家銀行的地位很大程度上取決于其擁有的網(wǎng)點數(shù)，物理網(wǎng)點的擴張，被普遍視為撬動存款的杠桿，也使得其零售業(yè)務(wù)具有扎實的客戶基礎(chǔ)。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融、智能移動設(shè)備的迅猛發(fā)展，騰訊和阿里巴巴以用戶體驗為切口，以及雨后春筍般類似“網(wǎng)商銀行”的成立，正在侵蝕傳統(tǒng)銀行的市場，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)絡(luò)化的趨勢幾乎是不可逆的，銀行服務(wù)也開始變得更加隨身。移動支付領(lǐng)域不斷取得突破，人們對現(xiàn)金的需求將更少，物理網(wǎng)點廳堂獲客營銷的基礎(chǔ)將被動搖。
二、商業(yè)銀行廳堂營銷國內(nèi)外經(jīng)驗借鑒
（一）國外經(jīng)驗借鑒
澳洲聯(lián)邦銀行以科技為先導(dǎo)，創(chuàng)造營銷機會。澳洲聯(lián)邦銀行廳堂營銷模式最大的特色是其充分利用了先進的科技設(shè)備營造出營銷氣氛。在廳堂內(nèi)安裝了大量的視頻、電視IPAD多媒體設(shè)備，覆蓋整個客戶等候區(qū)、自助設(shè)備區(qū)，持續(xù)推送大量的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)信息，潛移默化影響到來行辦理業(yè)務(wù)的客戶，以視覺、聽覺的感官感受，吸引客戶的注意力，極大地提高了客戶主動咨詢產(chǎn)品的概率。其次，澳洲聯(lián)邦銀行有非常靈活的廳堂人員調(diào)度安排。網(wǎng)點負責(zé)人直接擔(dān)任大堂經(jīng)理，統(tǒng)籌人員調(diào)配分流引導(dǎo)，同時對客戶進行營銷推薦，接受咨詢和及時處理投訴。此種模式下負責(zé)人可全面掌握業(yè)務(wù)量的峰谷情況，靈活調(diào)度安排人員，維持廳堂活躍。開放式的高柜設(shè)計也讓柜員在閑時到快速業(yè)務(wù)辦理區(qū)擔(dān)任指引與營銷工作，充分利用人員。
（二）國內(nèi)經(jīng)驗借鑒
1、傳統(tǒng)廳堂營銷模式先進經(jīng)驗
招商銀行是國內(nèi)業(yè)界公認的零售業(yè)務(wù)做的最好的銀行，廳堂聯(lián)動營銷堪為行業(yè)典范。從客戶踏入招商銀行迎來問候開始到客戶離開，招行工作員工流暢的工作銜接，能細膩捕捉客戶需求及時營銷產(chǎn)品。并有強大的后備支持團，在網(wǎng)點客戶經(jīng)理首次獲客后會有針對性地以電話和短信平臺形式不定期地向客戶詢問需求并推送產(chǎn)品。中信銀行和平安銀行則更注重打造品牌特色。中信銀行幸福財富圍繞零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略主打旗艦網(wǎng)點。多媒體互動桌面、智能填單臺、可聯(lián)動并推送信息的手持設(shè)備數(shù)據(jù)后臺，外加音樂、西點、咖啡，營造舒適的氛圍，商店式貴金屬展示、互動桌面，激發(fā)客戶對產(chǎn)品的求知欲和購買欲。平安銀行以綜合金融戰(zhàn)略打造“年輕人的銀行”。平安銀行依托平安集團的優(yōu)勢，打造出廳堂的特色的生命周期墻，為各階段客戶量身定做金融服務(wù)，產(chǎn)品種類繁多覆蓋集團旗下所有產(chǎn)品，采用“微信化模式”以平安集團用戶為基礎(chǔ)群體，嵌入各項個性化業(yè)務(wù)場景設(shè)置，根據(jù)用戶訪問痕跡，實現(xiàn)產(chǎn)品的精準推送。
2、創(chuàng)新廳堂營銷模式――“咖啡銀行”
招商銀行牽手韓國咖啡連鎖品牌“咖啡陪你”，開啟了國內(nèi)銀行跨界混搭咖啡的先河；同屬于華潤集團旗下的華潤銀行和太平洋咖啡有著高度相似的客戶定位，兩者結(jié)合具有協(xié)同效應(yīng)。目前國內(nèi)采取這種跨界合作僅有招商銀行和華潤銀行，但二者的經(jīng)營思路有著明顯差異。
以業(yè)務(wù)創(chuàng)新曉諭業(yè)界的股份制領(lǐng)頭羊和韓國版“星巴克”的合作使雙方品牌形象知名度均獲得了“1+1>2”的提升。銀行的服務(wù)水平跨越式提升至文化層面，對于咖啡陪你來說，銀行的金融服務(wù)是一種增值服務(wù)，而對于銀行來說，融入具體的某個零售業(yè)態(tài)，是一個新的獲客渠道，有利于深層次的業(yè)務(wù)拓展。招商銀行不僅繼續(xù)與咖啡陪你保持結(jié)算、收單領(lǐng)域的合作，還將在咖啡銀行網(wǎng)點合作、特惠商戶、客戶優(yōu)惠活動、小微金融產(chǎn)品等方面做更深入的拓展。在華潤銀行里，顧客在銀行辦理業(yè)務(wù)等候時，可移步至太平洋咖啡，品嘗現(xiàn)磨咖啡，與私人財富顧問暢談理財計劃，新型“店中店”經(jīng)營模式，將銀行做成了零售店鋪。
招商銀行是把網(wǎng)點開進了咖啡店，而后者則是把咖啡店搬進了銀行。招商銀行側(cè)重于營銷的渠道創(chuàng)新，拓寬獲客渠道和新業(yè)務(wù)的開發(fā)；華潤銀行重點放在了服務(wù)創(chuàng)新，讓銀行成為客戶想去的地方，一改刻板的印象。不難發(fā)現(xiàn)，兩家銀行差異化發(fā)展思路的共通之處在于網(wǎng)點逐漸從交易促成型轉(zhuǎn)向服務(wù)體驗性轉(zhuǎn)移，旨在顯著提高零售體驗和單位面積的收益。
三、廳堂營銷的“鉆石評價體系”
（一）鉆石理論
邁克爾?波特于1990年發(fā)表了著名的鉆石模型理論，目的是借此分析產(chǎn)業(yè)競爭力。該理論體系由六項緊密聯(lián)系、相互影響的因素構(gòu)成，是一個動態(tài)的相互強化的有機體系。借助波特鉆石理論分析廳堂營銷的影響因素，以此提升商業(yè)銀行廳堂營銷的綜合競爭力。
（二）鉆石評價體系（如圖3.1所示）
1、物理網(wǎng)點選址和廳堂硬件設(shè)施
一家銀行的各網(wǎng)點具有基本同樣規(guī)格的硬件配置以達到一致化，但也需要網(wǎng)點硬件配置與物理網(wǎng)點的選址相適應(yīng)。社區(qū)周圍的網(wǎng)點，以中老年客戶群體居多，此時需要抓住此類客戶群體的特征，增添更多便利設(shè)施，廳堂布置需要抓住消費心理、消費習(xí)慣和年齡時代特征，準確定位產(chǎn)品激發(fā)客戶對產(chǎn)品的需求。而商務(wù)區(qū)周圍的營業(yè)網(wǎng)點的目標客戶是高學(xué)歷高素質(zhì)高收入的白領(lǐng)階層，此類客戶對辦理效率、舒適度有較高要求，在網(wǎng)點硬件設(shè)施上則應(yīng)多配置高科技的先進電子設(shè)備，以及新穎的環(huán)形等候區(qū)、高效的電子設(shè)施，更加快捷方便的微信理財業(yè)務(wù)。
2、廳堂服務(wù)
好零售業(yè)務(wù)，服務(wù)質(zhì)量是關(guān)鍵；做好服務(wù)，口碑最重要，服務(wù)是客戶愿意接受營銷的基礎(chǔ)?？蛻羧赫w文化水平不斷提高，對服務(wù)的要求也越來越高，辦理業(yè)務(wù)等候時間、業(yè)務(wù)辦理速度以及人文關(guān)懷等都是客戶考量服務(wù)的重要因素。積極有效的客戶分流和員工辦理業(yè)務(wù)的熟練度能夠很大程度上縮短客戶等候及辦理業(yè)務(wù)的時間，提高客戶服務(wù)滿意度。
3、產(chǎn)品覆蓋
一家銀行僅有良好的服務(wù)不足以提高客戶粘性，客戶來銀行體驗的不單是服務(wù)更要求財富的增值，專業(yè)的產(chǎn)品是吸引客戶的法寶。全面產(chǎn)品覆蓋的前提是客戶群的細分，按照可投資資產(chǎn)等級橫向劃分，對于同一層級的客戶群，按照年齡、風(fēng)險偏好、職業(yè)及家庭情況縱向深入，對不同群體進行產(chǎn)品覆蓋，包括傳統(tǒng)不同期限、風(fēng)險大小收益的理財、基金、信托、保險、貴金屬等基本產(chǎn)品。
4、員工專業(yè)素質(zhì)和配合默契度
信譽、專業(yè)是銀行的招牌，專業(yè)的產(chǎn)品更要求有專業(yè)的團隊和專業(yè)素質(zhì)的員工。專業(yè)團隊不僅僅指零售客戶經(jīng)理這一群體，而是倡導(dǎo)全員營銷，聯(lián)動銷售。柜臺是零售業(yè)務(wù)的重要陣地，公司是零售客戶的重要來源，要充分發(fā)揮臨柜員工和對公客戶經(jīng)理零售業(yè)務(wù)聯(lián)動營銷的主觀能動性，共同努力促進零售業(yè)務(wù)增長。加強各條線負責(zé)人間的信息溝通，并將信息及時傳達給員工。制定更加細致合理的獎勵激勵機制，以精神和物質(zhì)相結(jié)合的方式調(diào)動員工積極性，不斷提高員工專業(yè)水平，以及敏銳捕捉潛在重要客戶的能力
由鉆石模型可以看出，要提高銀行廳堂營銷的綜合競爭力，著力于某一點或某幾點是遠不夠的，顧全多因素的協(xié)調(diào)發(fā)展，相互促進，才能達到“鉆石”璀璨、閃耀，獨具競爭力的效果。
四、廳堂營銷模式的啟示與建議
（一）傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點營銷模式
1、物理網(wǎng)點設(shè)計――提升客戶體驗
隨著信息科技的騰飛，層出不窮的新興平臺逐漸成為零售業(yè)發(fā)展的重要載體，銀行應(yīng)大力使用數(shù)字化產(chǎn)品進行高效的網(wǎng)點營銷服務(wù)。網(wǎng)上銀行和手機銀行等已經(jīng)成為銀行辦理業(yè)務(wù)的重要渠道，也將成為銀行產(chǎn)品銷售的主流。銀行不斷完善自身電子渠道上的體驗與服務(wù)，有利于吸引成長于互聯(lián)網(wǎng)時代、對信息獲取度較高的年輕人。如平安銀行、澳洲聯(lián)邦銀行，在廳堂加入數(shù)字信息亭，平面電視，互動墻，為客戶營造良好的體驗，也是客戶深入了解銀行服務(wù)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)的途徑；高端大氣的貴金屬展示臺更會激發(fā)客戶的購買欲。
2、服務(wù)下沉――主動迎合客戶需求
網(wǎng)點廳堂營銷激烈競爭可歸結(jié)于：客戶、流量、增值服務(wù)。抓住廳堂營銷鉆石評價體系的關(guān)鍵要素，業(yè)務(wù)流程及服務(wù)主動迎合客戶的行為習(xí)慣改變，而不是讓客戶被動接受，如果失去這種能力和意識，客戶的轉(zhuǎn)移將成為一種常態(tài)。咖啡銀行的服務(wù)顛覆了傳統(tǒng)銀行服務(wù)在人們心中的刻板印象，濃香的咖啡服務(wù)將銀行服務(wù)提升到了文化層，讓客戶體驗到“逛店”的樂趣而非“到店”的無奈，在“大零售業(yè)務(wù)一統(tǒng)江湖”時代迎面而來的今天，網(wǎng)點數(shù)量和形式的地位逐漸弱化，服務(wù)能力和水平將成為關(guān)鍵。服務(wù)下沉，主動迎合客戶需求才是銀行未來發(fā)展的硬道理。傳統(tǒng)網(wǎng)點需要更多細致入微的人文關(guān)懷，根據(jù)物理網(wǎng)點的位置及客戶群，有針對性的進行再造。
（二）創(chuàng)新銀行網(wǎng)點營銷模式
契合零售業(yè)特征，打造特色新型社區(qū)銀行。目前我國商業(yè)銀行在運作模式、客戶定位上大同小異，追求大而全的發(fā)展路徑，特色未能凸顯，招商和華潤各具特色“咖啡銀行”的出現(xiàn)對于同業(yè)來說無疑是一劑“猛藥”，不創(chuàng)新則會被殘酷的競爭所淘汰。大力推展社區(qū)銀行是一個難得的契機，契合零售業(yè)的特征，打造新型社區(qū)銀行。找準市場定位相似，促進業(yè)務(wù)開拓及獲客的零售業(yè)，與實體對接改造銀行的零售業(yè)務(wù)，系統(tǒng)后臺支持，營銷渠道延伸，打造全新的社區(qū)銀行運行模式。零售化經(jīng)營可以拓寬銀行的收入來源，延伸金融服務(wù)鏈條，把金融服務(wù)融入零售業(yè)態(tài)，不僅有利于提高服務(wù)品質(zhì)、獲客營銷、業(yè)務(wù)的深耕發(fā)掘，更有助于提高銀行走在行業(yè)前列、創(chuàng)新服務(wù)的社會形象。
參考文獻：
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(一)存在的主要問題首先在縣域機構(gòu)的網(wǎng)點收縮的幅度過大，降低了縣域金融服務(wù)的質(zhì)量與功能?？h域商業(yè)銀行的網(wǎng)點覆蓋率非常的低，在金融的供應(yīng)中有很多的不足之處。例如：縣域金融市場比較單一，除了農(nóng)行、中行、工行、建行、信用社、郵政以外，還沒有其他的銀行進入縣域商業(yè)的市場，而上述這些銀行有些也正在退出縣域經(jīng)濟的市場。其次是縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展水平不平衡，將重點工作放在了負債上，而忽視了資產(chǎn)型的業(yè)務(wù)，有脫離農(nóng)村的傾向。再次是縣域銀行的客戶數(shù)量非常的大，但是因為的數(shù)額比較小，導(dǎo)致了大量的低端客戶占用了金融機構(gòu)的資源，導(dǎo)致金融機構(gòu)運行的負擔(dān)。最后是沒有有效的保證小型企業(yè)與普通客戶的信貸。
(二)阻礙縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素阻礙縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素主要可以分為四種，第一種是思想認識的不夠到位，缺乏主動營銷的思想意識。第二種是產(chǎn)品不能順應(yīng)市場的發(fā)展，服務(wù)水平不高，沒有適合縣域金融發(fā)展的特色產(chǎn)品。第三種是縣域商業(yè)金融在發(fā)展中，缺乏生態(tài)性，沒有健全的風(fēng)險補償機制。第四種是縣域商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)中，沒有設(shè)置個人業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理，不能很好的推銷銀行內(nèi)部的產(chǎn)品。
二、推進縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的新思維
(一)增強主動服務(wù)意識，創(chuàng)新產(chǎn)品要正確的認識縣域經(jīng)濟零售業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)涵工作，不斷的增強服務(wù)意識，打破傳統(tǒng)的思維方式，將服務(wù)質(zhì)量放在首位，大力的發(fā)展縣域商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)。發(fā)展縣域商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)最重要的工作是創(chuàng)新產(chǎn)品，要將產(chǎn)品進行有效的細分、功能的整合創(chuàng)新、產(chǎn)品品牌的建立。以市場的發(fā)展作為指導(dǎo)方向，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，大膽的進行改革與創(chuàng)新，完善與整合現(xiàn)有的銀行個人因為，研發(fā)適合市場發(fā)展的新型產(chǎn)品。
(二)推進縣域網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程安排的不合理，將大大的影響個人因為的效率問題，存在將劣質(zhì)的個人客戶代替了高端客戶的情況發(fā)生，還存在高端的客戶相應(yīng)的制約了普通客戶的情況，有些大型的客戶辦理業(yè)務(wù)的實際過長，導(dǎo)致了普通客戶長時間的等候問題，經(jīng)常發(fā)生客戶投訴情況。因此，要加強業(yè)務(wù)流程的再造，在整體的流程中進行集中式的管理方法，將有效客戶的無關(guān)事項進行簡化處理。要加快建設(shè)個人貸款的審批部門，通過流程再造功能大大的減少了個人信貸的流程、路徑、效率等。要有效的使用現(xiàn)代化的通訊技術(shù)，大量的推廣銀行內(nèi)部的聯(lián)網(wǎng)視頻審核貸款活動。建立健全限時辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的相關(guān)制度，明確規(guī)定營銷流程中的每一個環(huán)節(jié)的實際限制。改變中小企業(yè)的營銷流程制度，真正的做到產(chǎn)品營銷與運作流程之間的標準化制度，安全的落實貸款責(zé)任制度，將辦理手續(xù)進行簡化。
(三)加強縣域零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)要加強個人客戶經(jīng)理的隊伍建設(shè)，組織相關(guān)的工作人員進行高效的、系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工自身的素質(zhì)，以適應(yīng)社會市場的各方面需求。在擴大個人客戶經(jīng)理數(shù)量的同時，還要規(guī)劃好金融機構(gòu)的經(jīng)理隊伍建設(shè)，并建立健全各方面的管理機制。要優(yōu)化經(jīng)理隊伍建設(shè)的結(jié)構(gòu)，滿足個人客戶的差異化條件，在理財規(guī)劃、產(chǎn)品介紹、客戶服務(wù)等方面逐步進行完善工作。經(jīng)理隊伍的成員要求持證上崗，建立等級制度等，將個人客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)化成理念、知識、技能等方面的縣域商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的重要因素。
(四)完善縣域零售業(yè)務(wù)風(fēng)險控制機制縣域經(jīng)濟發(fā)展的起點不高，平衡度低，還會受到環(huán)境等因素的影響，要提高專業(yè)性的管理模式，要高度重視在縣域零售業(yè)務(wù)潛在的風(fēng)險。因此，要加強業(yè)務(wù)管理的定價業(yè)務(wù)，建立相關(guān)的管理制度，在保證經(jīng)濟利益的情況之下，增強縣域經(jīng)濟業(yè)務(wù)的拔備率。以市場為導(dǎo)向，將客戶作為中心，將效益作為目標，科學(xué)有效的研究縣域經(jīng)濟零售業(yè)務(wù)市場定位、客戶定位、產(chǎn)品定位，將縣域經(jīng)濟零售業(yè)務(wù)做大、做精、做強。在新產(chǎn)品的推廣方面，要根據(jù)市場的特色進行有效的試點，然后再推廣的原則工作，對于不同的市場進行不同的指導(dǎo)，區(qū)別對待。
Abstract: with the tobacco industry the rapid development of electronic commerce, the traditional settlement pattern has can not meet the requirements, gradually become hinder the development of e-commerce in tobacco bottleneck. This paper introduced the tobacco commercial enterprise electronic commerce environment online ordering system development present situation, the analysis model of the traditional settlement problem defects, and puts forward the research and development "online settlement" platform of the important significance and solutions.
Keywords: tobacco, e-commerce, online and settlement
中圖分類號：F768.29文獻標識碼：A 文章編號：
【正文】
伴隨著“數(shù)字煙草”的信息化工程建設(shè)，大力推進煙草電子商務(wù)成為了促進行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必由之路。經(jīng)過多年改革與創(chuàng)新，目前電子商務(wù)已經(jīng)深入到煙草行業(yè)的各個領(lǐng)域，正在深刻影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源優(yōu)化配置，逐漸改變著傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式和商業(yè)行為習(xí)慣。
一、基于煙草電子商務(wù)環(huán)境下網(wǎng)上訂貨的發(fā)展現(xiàn)狀
2009年全國卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)現(xiàn)場會上，國家煙草專賣局明確提出：“要推進以網(wǎng)上訂貨為主要形式的電子商務(wù)建設(shè)，提升現(xiàn)代營銷水平。”同年12月，國家煙草專賣局又印發(fā)文件《關(guān)于積極穩(wěn)妥推進網(wǎng)上訂貨工作的意見》，要求行業(yè)各單位按照“客戶自愿、統(tǒng)一規(guī)范、穩(wěn)妥推進”的原則穩(wěn)步推進網(wǎng)上訂貨工作。
煙草行業(yè)采用的網(wǎng)上訂貨模式為新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)，它是一個電子商務(wù)交易和網(wǎng)上虛擬交互平臺，運用虛擬描述的手段，展現(xiàn)了現(xiàn)實世界的場景，用戶可以通過對場景和欄目的走訪與體驗，進行在線或離線交互，從而實現(xiàn)卷煙交易、內(nèi)容體驗等各種功能，其解決的主要問題是通過建設(shè)行業(yè)統(tǒng)一的面向零售客戶的電子商務(wù)網(wǎng)站，進一步促進行業(yè)商業(yè)企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，進一步促進商業(yè)企業(yè)客戶服務(wù)、品牌培育上水平。截至2011年底，新商盟網(wǎng)上訂煙已經(jīng)在32個?。ㄊ小^(qū)）進行推廣實施，被越來越多的商家所采用，網(wǎng)上訂貨率達到73.68%，同比提高45.5個百分點。
二、傳統(tǒng)結(jié)算模式存在的問題缺陷
新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)目前正在大力推廣應(yīng)用，由于其操作簡單、使用方便，受到了廣大卷煙零售客戶的肯定和贊揚。但是該系統(tǒng)缺乏資金在線支付模塊，卷煙銷售貨款結(jié)算主要采用電子結(jié)算批量代扣、轉(zhuǎn)賬支票結(jié)算等方式，傳統(tǒng)的結(jié)算方式日益暴露出較多的問題，已不能滿足煙草商業(yè)企業(yè)、卷煙零售客戶的客觀需要。
1.電子結(jié)算批量代扣存在的問題
電子結(jié)算批量代扣是目前卷煙銷售貨款結(jié)算的主要方式，由煙草公司、銀行、零售客戶簽訂三方協(xié)議，在零售客戶訂貨后，煙草公司委托合作銀行進行統(tǒng)一批量代扣，扣款成功后生成訂單。對于此種方式，零售客戶是被動付款，不是自主發(fā)起付款，不能親眼看到每次扣款的多少，對扣款金額是否正確存有疑慮，害怕被多扣款，因此對自己銀行卡的預(yù)留存款有所限制，這樣就造成在代扣中由于存款額度不足致使扣款不能一次順利完成，往往需要多次才能成功，一定程度上影響了結(jié)算的效率。另外，由于各家銀行在扣款中的誤操作、停電或系統(tǒng)升級等多種因素的影響，確實存在有時多扣、少扣或重扣的現(xiàn)象，需要財務(wù)人員及時與合作銀行和商戶查明情況，并進行溝通說明，影響正常業(yè)務(wù)的順利開展。
2.轉(zhuǎn)賬支票結(jié)算存在的問題
轉(zhuǎn)賬支票目前還在部分煙草公司和卷煙零售客戶貨款結(jié)算中使用，有的采取轉(zhuǎn)賬支票款項到賬后生成訂單、發(fā)貨；有的先生成訂單、發(fā)貨，再收取轉(zhuǎn)賬支票。前種方式在生成訂單前就已經(jīng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算，不便于零售客戶隨時對卷煙訂單的品種進行調(diào)換、變更；后種方式在送貨員送貨時收取支票，由于零售客戶簽發(fā)轉(zhuǎn)賬支票需要內(nèi)部審批流程，耗時較長，影響了送貨員送貨效率。同時，轉(zhuǎn)賬支票還容易出現(xiàn)日期、金額、密碼等信息填錯、空頭、印鑒不符以致發(fā)生退票的情況，造成銷售貨款不能及時結(jié)算入賬，給企業(yè)資金安全管理帶來很大的風(fēng)險。
3.訂單和結(jié)算不同步存在的缺陷
當前，煙草商業(yè)企業(yè)正在全力打造現(xiàn)代卷煙流通企業(yè)，其主要特征就是電子商務(wù)和現(xiàn)代物流，要實現(xiàn)信息流、資金流和物流的“三流”合一。但新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)僅提供了網(wǎng)上訂貨功能，沒有資金支付系統(tǒng)的支持，不能形成完整的網(wǎng)上交易平臺。在前述兩種傳統(tǒng)結(jié)算方式下，訂單和結(jié)算不同步，均需要兩次才能完成?？梢哉f，目前“資金流”成為了制約煙草商業(yè)企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代卷煙流通“三流”合一的瓶頸。因此，創(chuàng)新結(jié)算模式，改革傳統(tǒng)落后結(jié)算方式，打造和推進現(xiàn)代卷煙流通企業(yè)電子商務(wù)環(huán)境下“網(wǎng)上結(jié)算”勢在必行。
三、研究開發(fā)“網(wǎng)上結(jié)算”平臺的現(xiàn)實意義
在新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)中，研究開發(fā)“網(wǎng)上結(jié)算”平臺，實現(xiàn)零售客戶跨行自主電子支付，對于卷煙零售客戶和煙草商業(yè)企業(yè)都具有開拓性、創(chuàng)新性的現(xiàn)實意義。
1.有效提升對零售客戶的服務(wù)質(zhì)量
“網(wǎng)上結(jié)算”平臺的研究開發(fā)，能夠補充完善新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)的資金支付功能，零售客戶足不出戶就可以將卷煙訂貨和資金支付一次完成，有效解決電子結(jié)算批量代扣、轉(zhuǎn)賬支票結(jié)算過程中出現(xiàn)的零售客戶對扣款不信任以及多扣、少扣、重扣、支票填錯退回等諸多問題，切實滿足零售客戶的自主支付需求，增加客戶體驗，有效提升對零售客戶的服務(wù)質(zhì)量。
2.切實提高煙草企業(yè)經(jīng)營管理水平
“網(wǎng)上結(jié)算”平臺的研究開發(fā)，標志著多年來傳統(tǒng)卷煙銷售貨款結(jié)算方式的終結(jié)，使煙草商業(yè)企業(yè)具有了自主特色的網(wǎng)上結(jié)算平臺系統(tǒng)，實現(xiàn)零售客戶在線支付、實時到賬和煙草商業(yè)企業(yè)銷售貨款的自動對賬，使銷售收款人員從手工、繁瑣的貨款記賬、對賬中解脫出來，優(yōu)化結(jié)算流程，提升工作效率，進一步降低企業(yè)貨幣資金結(jié)算風(fēng)險，提高財務(wù)管理水平。
3.真正實現(xiàn)現(xiàn)代意義上的電子商務(wù)
“網(wǎng)上結(jié)算”平臺的研究開發(fā)，有助于煙草商業(yè)企業(yè)卷煙銷售的信息流、資金流、物流“三流”合一，解決長期存在的三者不銜接、不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一的問題，確保卷煙銷售訂單、收款、配貨、送貨等相關(guān)數(shù)據(jù)的準確性和及時性，真正實現(xiàn)現(xiàn)代意義上的煙草商業(yè)企業(yè)電子商務(wù)。
四、實現(xiàn)“網(wǎng)上結(jié)算”的解決方案
“網(wǎng)上結(jié)算”平臺應(yīng)由煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)起，聯(lián)合合作銀行、軟件公司共同研究設(shè)計、開發(fā)完成。
1.設(shè)計總體思路
建立“網(wǎng)上結(jié)算”跨行電子支付平臺，即：建立一個橫跨不同銀行之間，零售商戶使用不同結(jié)算工具的卷煙銷售結(jié)算平臺，為煙草商業(yè)企業(yè)和零售客戶雙方創(chuàng)造彼此信任的交易環(huán)境，提供快捷方便的結(jié)算手段，加強資金監(jiān)管，確保資金安全。
2.設(shè)計基本要求
基本要求：客戶網(wǎng)上訂貨、自主發(fā)起支付、資金及時到賬、方便客戶使用、維持結(jié)算習(xí)慣、確保資金安全。
其中客戶網(wǎng)上訂貨，是指本系統(tǒng)只適用于新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)的注冊認證客戶；自主發(fā)起支付，是指由客戶自己發(fā)起訂單并支付貨款，改變目前由銀行代扣款、支票或現(xiàn)金的傳統(tǒng)結(jié)算方式；資金及時到賬，是指客戶訂單支付成功，貨款會及時到達煙草商業(yè)企業(yè)在銀行開立的賬戶上；方便客戶使用，是指操作畫面簡便適用，方便零售客戶操作，并滿足不同客戶的個性化需求；維持結(jié)算習(xí)慣，是指零售客戶無論使用哪家銀行卡或銀行賬戶均可進行結(jié)算，現(xiàn)在使用的銀行卡或單位銀行賬戶盡可能保持不變，無需另辦新卡或新開立銀行賬戶；確保資金安全，是指新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)與銀行所有的交互信息，均采用安全可靠的技術(shù)進行加密和電子簽名，確保可靠、準確，具有法律效應(yīng)。
3.零售客戶分類
根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)卷煙銷售的實際情況，可以將零售客戶分為三大類。
一是個體卷煙零售客戶，即使用銀行卡結(jié)算的個體客戶，這里所稱銀行卡是指具有中國銀聯(lián)標志的借記卡或貸記卡。
二是單位卷煙零售客戶，即使用銀行賬戶結(jié)算的一般企業(yè)事業(yè)單位。
三是集團卷煙零售客戶，即實行總分店經(jīng)營的集團企業(yè)，這樣的企業(yè)一般由分店分散訂煙，總部統(tǒng)一支付貨款。
零售客戶的類別不同，導(dǎo)致卷煙銷售貨款結(jié)算使用的工具和方式也具有很大的差異，有的是個人名義辦理的銀行卡，有的是單位名義開立的銀行賬戶，有的是獨立進行結(jié)算，有的是統(tǒng)一進行結(jié)算。這就需要在研究開發(fā)“網(wǎng)上結(jié)算”平臺時，要切實站在服務(wù)零售客戶、方便零售客戶的高度，盡可能維持零售客戶的結(jié)算習(xí)慣，為零售客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和最大限度的結(jié)算便利。
4.結(jié)算平臺開發(fā)
按照目前零售客戶的分類情況，要建立三種結(jié)算模式，并開發(fā)配套的結(jié)算系統(tǒng)進行支持，以滿足各種類型零售客戶結(jié)算的需要。
一是開發(fā)個人跨行電子支付系統(tǒng)。針對使用銀行卡結(jié)算的個體卷煙零售客戶，由合作銀行、中國銀聯(lián)對“銀聯(lián)在線支付”系統(tǒng)進行升級和改造，對接新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)，同時由軟件公司開發(fā)支付結(jié)算接口，并與物流系統(tǒng)對接，建立個人跨行電子支付系統(tǒng)。其中，“銀聯(lián)在線支付”系統(tǒng)是中國銀聯(lián)在依托現(xiàn)有銀行卡交易清算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建成的具有銀聯(lián)特色、行業(yè)領(lǐng)先、高效安全、開放式的無卡交易處理平臺，能夠滿足零售客戶對網(wǎng)上支付服務(wù)的需求，對于強化零售客戶網(wǎng)上支付信心、優(yōu)化支付體驗、改善商業(yè)服務(wù)質(zhì)量等具有積極意義。零售客戶加入新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)后，要在系統(tǒng)中簽訂電子協(xié)議，自行選擇具有銀聯(lián)標志的銀行卡進行注冊，遵守結(jié)算規(guī)則，即可實現(xiàn)個體卷煙零售客戶卷煙貨款支付“網(wǎng)上結(jié)算”。
二是開發(fā)對公跨行電子支付系統(tǒng)。對于使用單位銀行賬戶結(jié)算的一般企事業(yè)單位，由合作銀行、中國銀聯(lián)對“對公網(wǎng)上銀行支付清算”系統(tǒng)進行升級和改造，對接新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)，進而建立對公跨行電子支付系統(tǒng)。目前，銀聯(lián)該系統(tǒng)支持工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行等14家銀行，是國內(nèi)支持企業(yè)賬戶網(wǎng)上支付銀行數(shù)量較多的一家支付平臺。作為煙草商業(yè)企業(yè)，新商盟網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)中對公跨行電子支付系統(tǒng)開發(fā)成功后，無需開通多個銀行賬戶，也無需連接多家銀行網(wǎng)關(guān)，單位卷煙零售客戶即可從不同銀行的企業(yè)賬戶進行卷煙貨款跨行支付。
三是開發(fā)集團客戶電子支付平臺。由于個別大型集團類零售客戶經(jīng)營和管理模式不盡相同，結(jié)算交易相對復(fù)雜，不能直接使用對公跨行支付平臺。為切實滿足集團類零售客戶的結(jié)算需要，應(yīng)該根據(jù)集團客戶的實際情況，量身定做，逐個開發(fā)系統(tǒng)以支持不同集團類零售客戶的需求。
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當前“互聯(lián)網(wǎng)+金融”、利率市場化、金融脫媒和存款投資化等，都大大的改變了銀行業(yè)特別是基層網(wǎng)點的生存狀況。從長遠來看，在互聯(lián)網(wǎng)時代下傳統(tǒng)網(wǎng)點的運營的成本依舊，但柜臺式營銷必定會日趨減少，銀行業(yè)傳統(tǒng)物理網(wǎng)點經(jīng)濟效益減少成為事實。
一、零售業(yè)務(wù)的基本現(xiàn)狀
“零售銀行業(yè)務(wù)”起源于商業(yè)領(lǐng)域，由營銷學(xué)大師菲利普?科特勒教授定義為：“零售包括將商品和服務(wù)直接銷售給最終消費者供其個人非商業(yè)性使用的過程中所涉及的一切活動”。銀行零售業(yè)務(wù)是市場營銷學(xué)方向的一個概念，是根據(jù)服務(wù)對象、交易規(guī)模以及市場差異對市場交易的區(qū)分，有廣義和狹義之分。廣義的銀行零售業(yè)務(wù)是指銀行對個人或家庭、個人生產(chǎn)經(jīng)營、小微企業(yè)提供的小額金融服務(wù)。狹義的銀行零售業(yè)務(wù)則指的是商業(yè)銀行對居民個人和家庭、個人生產(chǎn)者提供的金融服務(wù)。
西方發(fā)達國家的零售業(yè)務(wù)是在世紀80年代逐漸興起的。而我國零售業(yè)務(wù)的興起則只有十多年。從我國銀行業(yè)目前基本的發(fā)展情況看來，銀行網(wǎng)點的質(zhì)量和數(shù)量仍然體現(xiàn)一家銀行的競爭力，基層網(wǎng)點的競爭力則是銀行綜合實力的重要標志，分行各方面的零售業(yè)務(wù)營銷指標大多都需要通過基層網(wǎng)點來完成任務(wù)，基層網(wǎng)點是需要直接面對客戶的窗口，銀行的整體形象都需要通過基層網(wǎng)點的服務(wù)來體現(xiàn)，面臨著巨大的業(yè)務(wù)壓力。
二、地方性商業(yè)銀行基層網(wǎng)點營銷面臨的主要問題
地方性商業(yè)銀行主要是指某一區(qū)域的銀行類金融機構(gòu)，其主營業(yè)務(wù)受到地域范圍的限制等影響。雖然近年來由于金融市場的活躍，我國地方商業(yè)銀行得到了迅速的發(fā)展，但地方性商業(yè)銀行在資產(chǎn)總規(guī)模、機構(gòu)總數(shù)量和人員總數(shù)量等方面遠不能與國有商業(yè)銀行相比。
地方性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)對象是以當?shù)刂行】蛻魹橹?，營銷主要是從市場需求出發(fā)，滿足不同客戶的需求，為客戶取得收益以及防范風(fēng)險、提高銀行自身效益、合理安排客戶的個人財務(wù)為目的。目前一般開設(shè)信用卡、私人銀行、個人理財、消費信貸和傳統(tǒng)意義上的其他銀行業(yè)務(wù)，主要有三個特點，一是客戶對象是個人，二是交易項目多且非常零星分散，三是交易金額一般較小。當前，地方性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的營銷主要面臨了以下幾個問題。
1.整體營銷力能力不強
當前地方性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)營銷方面的主要問題是，現(xiàn)有的基層網(wǎng)點過去大多是儲蓄所，通過轉(zhuǎn)為分理處升格為二級支行。雖然成為了支行，但其人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)功能、經(jīng)營規(guī)模并沒有實質(zhì)性的提高，加上經(jīng)營規(guī)模偏小，且未實現(xiàn)真正意義上的綜合經(jīng)營，直接影響網(wǎng)點的市場競爭力。
2.網(wǎng)點管理層經(jīng)驗不足
由于現(xiàn)有網(wǎng)點實行的是部門營銷負責(zé)制，條線分明，貸款業(yè)務(wù)的只負責(zé)放貸款，負責(zé)存款的只管攬儲，綜合營銷協(xié)調(diào)能力不足，不能全方位多層次滿足客戶的需求，造成部分客戶分流，特別是一些單一網(wǎng)點，原本客戶就不多，加之金融同業(yè)之間挖轉(zhuǎn)和互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，基層網(wǎng)點的客戶基礎(chǔ)就更加顯的薄弱。
3.經(jīng)營網(wǎng)點較少且業(yè)務(wù)單一
相比于其他大型的國有銀行，地方性商業(yè)銀行的起步時間晚，面對競爭對手雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)稍顯弱勢，整體的鋪陳規(guī)劃還有待提升，基層網(wǎng)點少則輻射面積小，營銷自然難以有突破，加上基層網(wǎng)點面對著當前重要的轉(zhuǎn)型時期，傳統(tǒng)的營銷策略已經(jīng)完全落伍，單一的營銷產(chǎn)品和“坐地等客來”的思想早已跟不上零售業(yè)務(wù)發(fā)展的潮流。
三、促進地方性商業(yè)銀行基層網(wǎng)點營銷創(chuàng)新的對策
1.以綜合營銷為主線，推動儲蓄增長
第一，產(chǎn)品整合，交叉營銷。將儲蓄存款與零售產(chǎn)品進行深度整合，針對客戶需求，實現(xiàn)產(chǎn)品交叉銷售。第二，渠道整合，將產(chǎn)品全線營銷。以地方商業(yè)銀行的各分行營業(yè)部、縣域支行為主導(dǎo)，社區(qū)銀行為輔助，將儲蓄存款與金融產(chǎn)品進行深度整合，針對客戶需求，實現(xiàn)產(chǎn)品交叉銷售，提升客戶體驗，線上線下全線營銷。第三，資源整合，聯(lián)動營銷。整合地方的客戶資源、信貸資源、政務(wù)資源、網(wǎng)點資源和社區(qū)資源，實現(xiàn)公私客戶聯(lián)動營銷、網(wǎng)點與社區(qū)聯(lián)動營銷。第四，精細管理，深度營銷。首先，對客戶進行分層管理；其次，挖掘高凈值客戶資源；再次，利用產(chǎn)品積分等營銷系統(tǒng)，有效增加客戶粘度；最后，創(chuàng)新產(chǎn)品和流程，豐富增值服務(wù)，有針對性的服務(wù)客戶。第五，產(chǎn)品類別側(cè)重轉(zhuǎn)移，發(fā)展新型客戶群體。面對經(jīng)濟形式下滑、互聯(lián)網(wǎng)金融、銀行同業(yè)發(fā)展的各種沖擊，將個人經(jīng)營貸款逐漸轉(zhuǎn)向個人消費類貸款，通過個人消費類信貸業(yè)務(wù)，結(jié)合各項產(chǎn)品深度營銷，大力發(fā)展基礎(chǔ)客群。
2.以網(wǎng)點轉(zhuǎn)型為契機，提高網(wǎng)點經(jīng)營管理
第一，引導(dǎo)柜面業(yè)務(wù)分流，促進產(chǎn)品銷售。各基層網(wǎng)點通過引導(dǎo)客戶來做好柜面業(yè)務(wù)分流工作，同時做好網(wǎng)銀和移動終端的營銷工作，讓移動終端能夠快速融入到銀行客戶的生活中，利用移動終端產(chǎn)品的特性牢牢的穩(wěn)住客群。第二，優(yōu)化網(wǎng)點機制建設(shè)，實現(xiàn)流程管理。網(wǎng)點人員需要合理安排，做到崗位分工明確、業(yè)務(wù)流程簡化，實行首問責(zé)任制，構(gòu)建大堂引導(dǎo)、綜合柜員、理財銷售、個人信貸、財富顧問的營銷梯隊，強化網(wǎng)點營銷能力，實現(xiàn)流程管理。第三，提高網(wǎng)點優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升客戶體驗。各基層網(wǎng)點從業(yè)務(wù)人員通過提高綜合技能、注重儀容儀表、注意行容行貌、維護設(shè)施配備和加強產(chǎn)品宣傳等多維度的優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，提升客戶綜合體驗。第四，細化業(yè)績指標考核，實現(xiàn)目標管理。通過加強各基層網(wǎng)點考核，細化指標進行落實，分別從產(chǎn)品維度、客戶維度和管理維度進行指標細化，定期考核，實現(xiàn)目標管理。
3.以社區(qū)銀行營銷為突破，延伸客戶服務(wù)
第一，加快社區(qū)網(wǎng)點的鋪陳建設(shè)。有人的地方就有經(jīng)營，加快地方性商業(yè)銀行進入社區(qū)，有利于提升銀行自身形象，吸收更多的銀行客戶。第二，加強社區(qū)合作，扎牢營銷根基。加強與基層網(wǎng)點周邊的行政社區(qū)合作，與社區(qū)建立良好的業(yè)務(wù)往來，深化社區(qū)金融服務(wù)，提供上門預(yù)約服務(wù)。第三，提高社區(qū)營銷頻率，提升營銷業(yè)績。加強社區(qū)與網(wǎng)點間的聯(lián)系，提高社區(qū)營銷次數(shù)和頻率，促進金融產(chǎn)品銷售，提升營銷業(yè)績。第四，整合社區(qū)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，便捷客戶需求。將傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行整合，推出適合不同社區(qū)需求的產(chǎn)品包，加強自助設(shè)備的運行維護，為社區(qū)客戶提供方便快捷的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)。第五，按照客戶偏好，滿足不同需求。針對現(xiàn)代人熱衷網(wǎng)購的特點，提供快遞取件服務(wù)，并以此收集客戶信息數(shù)據(jù)，對客戶群體的特點和偏好進行分析，建立客戶檔案，開展有針對性的產(chǎn)品營銷。第六，增強體驗式營銷?！白詈笠还铩奔仁倾y行也是零售商搭建O2O的重要環(huán)節(jié)，各大集團對O2O密謀已久，逐步推出社區(qū)配送服務(wù)，簽訂全面合作協(xié)議，我行可利用社區(qū)銀行和各大型集團的門店，開拓新的服務(wù)渠道提升客戶體驗，增強獲客能力，實現(xiàn)雙贏。
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中圖分類號:F822.0 文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2010)05-0067-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.17
近年來,隨著國內(nèi)金融市場的發(fā)育和銀行業(yè)的改革與發(fā)展,以及銀行競爭意識的提高,我國商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力不斷提高,零售業(yè)務(wù)品種日益豐富、業(yè)務(wù)規(guī)模逐步擴大,從單純的儲蓄業(yè)務(wù)擴展到銀行卡等支付結(jié)算與小額透支服務(wù)、消費信貸服務(wù)、投資理財服務(wù)和各種收費業(yè)務(wù),零售銀行業(yè)務(wù)在全行資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)中的規(guī)模和收益占比顯著提升。以中國工商銀行為例,2005-2009年該行零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤一直穩(wěn)居全行約40%的份額。與此同時,外資銀行的不斷滲入也使這一市場的競爭越來越激烈。面對商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型對零售銀行業(yè)務(wù)加快發(fā)展提出的更高要求,我國商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展還存在一些問題,不能完全適應(yīng)市場競爭和客戶需求。筆者認為造成此種情況的主要根源是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)尚不能較好地適應(yīng)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
一、合理的組織結(jié)構(gòu)對商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要意義
組織結(jié)構(gòu)既是商業(yè)銀行面對內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境、條件和確定的經(jīng)營目標所作出的選擇,也是商業(yè)銀行開展經(jīng)營管理活動的基礎(chǔ)和前提。因此,組織結(jié)構(gòu)對于商業(yè)銀行的經(jīng)營管理具有十分重要的意義。
(一)構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行適應(yīng)外部市場競爭環(huán)境的內(nèi)在要求
縱觀國內(nèi)外銀行經(jīng)營管理的豐富實踐可知,銀行經(jīng)營管理組織結(jié)構(gòu)同外部市場環(huán)境和自身發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性水平越高,經(jīng)營績效越好,反之則越差?？梢哉f,對外部市場競爭環(huán)境的適應(yīng)性問題包括了銀行在內(nèi)的各種企業(yè)組織生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題。我國正處在快速工業(yè)化、城市化時期,宏觀經(jīng)濟持續(xù)快速增長,居民收入增長和財富積累加速進行,對金融服務(wù)的需求日益多樣,為商業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務(wù)提供了廣闊的發(fā)展前景和豐厚的業(yè)務(wù)資源。與此同時,內(nèi)外資銀行對零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展投入了前所未有的資源,這一領(lǐng)域競爭加劇的趨勢已隨著金融業(yè)全面對外開放的臨近而悄然提速。面對這樣的外部市場環(huán)境,商業(yè)銀行必須加大零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,為應(yīng)對市場環(huán)境的變化做好充分的準備。
(二)合理的組織結(jié)構(gòu)變革是商業(yè)銀行完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要步驟
當前,中國主要商業(yè)銀行改革基本都是按財務(wù)重組、股份制改制和上市三步走進行的,目標是建立健全現(xiàn)代銀行治理結(jié)構(gòu)。但是,對于銀行治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面,建立“三會一層”的治理形式只是其中重要的一步,還需按照現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的要求對銀行內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵約束機制進行根本變革。與可以在短時間內(nèi)完成的、以財務(wù)重組為主的股份制改造相比,組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵約束機制的變革是一項長期的任務(wù),需借鑒國際先進銀行的經(jīng)驗并進行本土化改造,以適應(yīng)商業(yè)銀行的實際情況。要成功應(yīng)對入世后外資銀行全面性的競爭與挑戰(zhàn),就不能僅僅停留在形式上的治理結(jié)構(gòu)和靜態(tài)財務(wù)指標是否達標上,而是必須著力在組織結(jié)構(gòu)上進行深刻變革,才能鞏固股份制改造、財務(wù)重組的成果,確保上市后銀行市值的穩(wěn)步提高,向著實現(xiàn)國際一流的商業(yè)銀行的目標穩(wěn)步邁進。
(三)合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行核心競爭力的載體和重要組成部分
1990年,《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了普拉哈拉德和哈默爾的《公司的核心競爭力》,該這篇文章首次提出了著名的核心競爭力概念,并將核心競爭力定義為組織中的“累積性學(xué)識”,具有價值優(yōu)越性、獨一無二性、延展性、不可模仿性、不可交易性和不可替代性。[1]我國著名學(xué)者張維迎將核心競爭力的特征歸納為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”。[2]由此可認為,銀行的核心競爭力是不易被模仿的、具有異質(zhì)性的獨特能力,主要由金融技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三方面組成,金融技術(shù)是銀行核心競爭力的基礎(chǔ),人力資源是核心競爭力的載體,而組織結(jié)構(gòu)是核心競爭力的制度保障。組織結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)成功的基本因素,優(yōu)秀的人才、廣大的市場、先進的技術(shù)都必須集中在一個組織上才能發(fā)揮作用,因此組織結(jié)構(gòu)是核心競爭力的制度保障。而要充分發(fā)揮金融技術(shù)和人力資源的作用,就必須建立科學(xué)合理的績效評價體系和激勵約束機制。因此,有效的組織結(jié)構(gòu)既是商業(yè)銀行打造核心競爭力載體的基礎(chǔ),又是核心競爭力的重要內(nèi)容。
(四)合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行實現(xiàn)內(nèi)部分工協(xié)調(diào)、高效運作的基礎(chǔ)制度安排
在商業(yè)銀行這種特殊的企業(yè)組織內(nèi),實現(xiàn)科學(xué)合理的分工與協(xié)調(diào)更為至關(guān)重要。銀行傳統(tǒng)上被認為是吸收公眾存款和發(fā)放貸款的金融中介機構(gòu),然而隨著經(jīng)濟成長和銀行經(jīng)營管理實踐的發(fā)展,銀行不僅是融通資金的中介,而且還提供服務(wù)、提供金融商品讓人們消費金融;不僅媒介儲蓄轉(zhuǎn)化為投資,而且作用于人們對金融資產(chǎn)的選擇;不僅自身實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化,而且還利用自己龐大的物理網(wǎng)點和電子網(wǎng)絡(luò),為客戶提供或銷售理財、保險、證券、基金等產(chǎn)品,實現(xiàn)客戶的經(jīng)濟利益最大化。因此,銀行的功能日益豐富,內(nèi)部的分工愈加細密,部門設(shè)置也日漸龐雜,因而協(xié)調(diào)工作顯得越來越重要。按照業(yè)務(wù)發(fā)展變化趨勢,合理調(diào)整銀行組織內(nèi)部分工與協(xié)調(diào),實現(xiàn)高效運營,正是商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)變革的實質(zhì)內(nèi)容。
二、我國商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)不合理的表現(xiàn)及其影響
面對零售銀行業(yè)務(wù)加快發(fā)展的良好契機和日益激烈的競爭挑戰(zhàn),國內(nèi)商業(yè)銀行在零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)方面還存在一些普遍性問題主要表現(xiàn)在幾下幾方面。
(一)尚未建立以“客戶為中心”的營銷組織結(jié)構(gòu)
一是零售業(yè)務(wù)中的消費信貸、銀行卡業(yè)務(wù)、投資理財業(yè)務(wù)分屬不同的部門管理,此種組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理模式表面上有利于發(fā)展各部門的專業(yè)管理技術(shù)知識,實際在經(jīng)營效率方面存在重大的弊端:按照不同的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品設(shè)置不同管理部門,人為割裂了對客戶營銷和服務(wù)的流程,造成同一銀行面對同一客戶時,出現(xiàn)使客戶無所適從的多頭營銷、分頭服務(wù);既浪費資源,又降低了對客戶服務(wù)的質(zhì)量;個人客戶風(fēng)險信息不共享,還加大了零售業(yè)務(wù)風(fēng)險。二是零售業(yè)務(wù)營銷服務(wù)渠道管理分散在不同部門,造成業(yè)務(wù)線按條管理和分支行機構(gòu)按塊管理之間的協(xié)調(diào)不足,導(dǎo)致零售業(yè)務(wù)部門對于支行、網(wǎng)點的管理缺乏統(tǒng)一性和系統(tǒng)性,零售業(yè)務(wù)營銷服務(wù)隊伍不穩(wěn)定,難以形成持久的營銷服務(wù)能力,制約了市場競爭能力和優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)能力的提升。三是在風(fēng)險管理組織架構(gòu)上實行批發(fā)、零售混合管理,導(dǎo)致在個人信貸業(yè)務(wù)的政策取向、授信標準設(shè)置、業(yè)務(wù)操作流程等方面也習(xí)慣于按批發(fā)業(yè)務(wù)的模式來管理,突出表現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)風(fēng)險管理中缺乏對零售業(yè)務(wù)風(fēng)險呈大數(shù)分布、高度分散等特點的正確把握,制約了零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的正常拓展。
(二)客戶關(guān)系管理能力不足,優(yōu)質(zhì)客戶維護不到位
客戶經(jīng)理在客戶關(guān)系管理上擔(dān)負著十分關(guān)鍵的職責(zé),然而商業(yè)銀行個人客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)還存在以下問題:一是各商業(yè)銀行個人客戶經(jīng)理數(shù)量不足,更新不及時;二是在現(xiàn)有銀行內(nèi)部部門組織體系結(jié)構(gòu)下,客戶經(jīng)理分頭維護客戶關(guān)系,沒有按照客戶統(tǒng)一視圖的要求形成分層次的客戶服務(wù)體系;三是客戶經(jīng)理專業(yè)化服務(wù)能力不足,個人客戶經(jīng)理的聘任、離任管理制度不規(guī)范,職務(wù)序列建設(shè)不到位、考核激勵不足等因素都影響了個人客戶經(jīng)理隊伍的建設(shè),同時也造成個人客戶經(jīng)理的專業(yè)化程度不足。由于商業(yè)銀行個人金融業(yè)務(wù)部門對于銀行各支行的管理缺乏有效的資源激勵和約束,建立分層次客戶關(guān)系管理體系的工作也經(jīng)常反復(fù)進行。
(三)績效考核機制有待完善
在對零售業(yè)務(wù)整體績效進行考核時,未能充分考慮零售業(yè)務(wù)資本節(jié)約、業(yè)務(wù)量大、風(fēng)險分散和利潤穩(wěn)定等特點,存在簡單比照甚至偏向批發(fā)業(yè)務(wù)進行績效考核和成本管理的問題,未能準確公允地反映零售業(yè)務(wù)經(jīng)營成果,不利于各級經(jīng)營管理者形成對零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位的正確認識,削弱了商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力,從而影響了零售業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。具體表現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)經(jīng)營機制上:一方面,零售業(yè)務(wù)貢獻了顯著的利潤份額,承擔(dān)了大量的營銷、服務(wù)任務(wù);另一方面,零售業(yè)務(wù)部門沒有與此相配套的財務(wù)資源、人力資源配置權(quán)限,在指導(dǎo)分支機構(gòu)業(yè)務(wù)開展中缺乏有力的利益引導(dǎo)、驅(qū)動機制和手段?，F(xiàn)行業(yè)績考核方式客觀上制約了零售業(yè)務(wù)的開展。
(四)風(fēng)險管理能力不足
在信用風(fēng)險管理方面,一是在風(fēng)險政策取向上存在過分注重發(fā)展業(yè)務(wù)和過分注重防范風(fēng)險兩種極端傾向,風(fēng)險政策與市場發(fā)展、經(jīng)營目標的相脫節(jié)成為制約業(yè)務(wù)正常發(fā)展的瓶頸;二是風(fēng)險管理的組織架構(gòu)設(shè)置未按照國際通用的風(fēng)險管理原則,未能充分發(fā)揮業(yè)務(wù)拓展線在風(fēng)險控制中的重要關(guān)口作用,前中后臺分離不足與過度分離并存,市場拓展與風(fēng)險管理的部門協(xié)調(diào)成本高昂;三是風(fēng)險管理未按客戶特性劃分,而是“先分前中后臺、再分專業(yè)”,導(dǎo)致風(fēng)險管理體制上實行公私一體但又貌合神離,無法有效提升客戶層次風(fēng)險控制能力,從而制約了零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的正常拓展。
三、我國商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的基本思路
近年來,我國商業(yè)銀行積極借鑒國際經(jīng)驗,在客戶關(guān)系管理方面積極推進客戶分層服務(wù)和競爭優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略,倡導(dǎo)以客戶為中心的經(jīng)營理念,大力調(diào)整客戶結(jié)構(gòu);在產(chǎn)品管理方面,從單一的儲蓄、業(yè)務(wù)發(fā)展到儲蓄、理財、信貸、銀行卡和電子銀行等多種服務(wù),以滿足客戶全方位的金融需求;在渠道管理方面,持續(xù)對營業(yè)網(wǎng)點進行改造,推行網(wǎng)點內(nèi)部功能分區(qū),增加自助服務(wù)渠道,分流網(wǎng)點客戶,進行多渠道整合;在人力資源管理方面,加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè),選配人員并進行培訓(xùn),包括高端的CFP/AFP(即金融理財師和國際金融理財師)培訓(xùn)。通過整合上述各經(jīng)營要素,整合營銷能力、客戶關(guān)系管理能力和市場競爭能力顯著提高。但面對日益日益激烈的同業(yè)競爭,從組織結(jié)構(gòu)上對商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)進行改革的需要日益迫切,在堅持以“客戶為中心”的原則基礎(chǔ)上積極調(diào)整零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,是我國零售銀行改革深化的必然選擇。
(一)組織結(jié)構(gòu)變革的路徑
我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新要按照“以客戶為中心”的原則,從“為客戶創(chuàng)造價值、滿足客戶需要”的角度出發(fā),結(jié)合業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的特點對業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計;要按照效率、效益和風(fēng)險相匹配、綜合平衡的原則,根據(jù)業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)需要,設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu);要以客戶需求為導(dǎo)向,以創(chuàng)造銀行和客戶價值為落腳點,準確核算業(yè)績價值并按照業(yè)績價值合理配置資源。
(二)組織結(jié)構(gòu)變革的目標模式
應(yīng)借鑒國際領(lǐng)先銀行的成功經(jīng)驗,并結(jié)合商業(yè)銀行目前仍以分行、支行“塊塊”管理為主的具體實際,明確零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)變革的目標,即在堅持條塊結(jié)合的前提下,加大專業(yè)線條經(jīng)營和管理的力度,充分發(fā)揮專業(yè)線條管理的優(yōu)勢,以建立零售銀行戰(zhàn)略事業(yè)部為取向,有計劃、分步驟、自下而上與自上而下相結(jié)合,對零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行根本性調(diào)整。近期目標是在加大零售專業(yè)條線管理力度上邁出實質(zhì)性的步伐,切實強化零售專業(yè)條線人力資源和財務(wù)資源配置力度,以此提高按條管理的能力。
(三)組織結(jié)構(gòu)變革的步驟
在商業(yè)銀行仍實行“條塊結(jié)合、以塊為主”的體制機制情況下,為了減少改革的阻力、提高改革的效率,應(yīng)堅持漸進的改革思路,在不徹底打破現(xiàn)有利益格局的前提下,首先推進零售銀行專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略,即按照“以客戶為中心”的原則,對零售業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵約束機制進行深入改革,通過調(diào)整城市分行零售業(yè)務(wù)管理體制和經(jīng)營機制,逐步提高城市分行零售業(yè)務(wù)經(jīng)營管理水平,促進業(yè)務(wù)健康、快速發(fā)展。在此基礎(chǔ)上,根據(jù)商業(yè)銀行全行組織結(jié)構(gòu)變革的總體安排,推進零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部建設(shè)進程。
四、我國商業(yè)銀行實施零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的措施
筆者認為,我國商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新應(yīng)采取自上而下和自下而上相結(jié)合的改革方式。首先從城市分行改革入手,實施專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略,通過逐步擴大改革試點,由點及面層層深入,不斷總結(jié)經(jīng)驗?？赏ㄟ^改革建立更加貼近市場和客戶需要的組織結(jié)構(gòu),使干部員工以及零售業(yè)務(wù)部門的管理經(jīng)營素質(zhì)和水平得到有效提升,內(nèi)部運營效率能夠明顯提高,為最終實現(xiàn)零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和經(jīng)營機制的根本變革創(chuàng)造人員、機構(gòu)、制度等條件,確保改革與發(fā)展的協(xié)調(diào)推進。
(一)建立新型分層營銷服務(wù)體系
建立統(tǒng)一的營銷平臺和分層次客戶服務(wù)體系,實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營管理體制,解決多頭分散重復(fù)營銷問題。按照“以客戶為中心、以價值為導(dǎo)向”的原則,通過必要的機構(gòu)、職能和人員調(diào)整,再造市場營銷、產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)流程,構(gòu)建涵蓋所有個人金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品、統(tǒng)一高效的營銷平臺和分層次客戶服務(wù)體系。
(二)建立行之有效的考核激勵機制
建立價值導(dǎo)向的業(yè)績評價與激勵約束機制,解決激勵約束不足、不到位,執(zhí)行能力不足等問題。堅持以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向,對客戶價值、產(chǎn)品價值進行科學(xué)衡量,建立分行對支行、營業(yè)網(wǎng)點、客戶經(jīng)理更為直接的業(yè)績評價考核體系。[3]在此基礎(chǔ)上,建立協(xié)調(diào)一致、科學(xué)合理的激勵約束機制,實現(xiàn)利潤價值貢獻與資源分配的匹配、規(guī)模效益與成本質(zhì)量的協(xié)調(diào),為業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展提供機制保證。要提高業(yè)績價值評價系統(tǒng)、個人客戶營銷服務(wù)系統(tǒng)及個人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的應(yīng)用水平,不斷完善功能,充分發(fā)揮各系統(tǒng)的支持作用,為業(yè)務(wù)決策、業(yè)績評價考核和資源配置提供可靠的依據(jù)。
(三)打造高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍
加強個人客戶經(jīng)理隊伍建設(shè),提高客戶關(guān)系管理和整合營銷能力。擁有一支優(yōu)秀、穩(wěn)固的客戶經(jīng)理隊伍,才可對客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),從而建立分層次客戶服務(wù)體系,落實風(fēng)險控制體系。因此,要加快個人客戶經(jīng)理隊伍建設(shè),增強個人客戶經(jīng)理崗位的吸引力和穩(wěn)定性,體現(xiàn)客戶經(jīng)理的價值,建立穩(wěn)固隊伍和持續(xù)發(fā)展的長效機制。
(四)建立覆蓋全流程的風(fēng)險管理體系
建立全流程的個人金融業(yè)務(wù)風(fēng)險管理體系,提高風(fēng)險管理能力。改革要按照全面風(fēng)險管理原則,合理處理風(fēng)險管理、市場拓展和經(jīng)營效益之間的關(guān)系,轉(zhuǎn)變僅僅依靠部門分割防范風(fēng)險的簡單化思維,將風(fēng)險管理由產(chǎn)品和部門層次提升至客戶和流程層次。為此,必須改變按產(chǎn)品、分散管理和控制風(fēng)險的傳統(tǒng)模式,通過流程制約、崗位制衡和制度完善,實現(xiàn)前后臺的分離和有效配合,構(gòu)建涵蓋個人金融業(yè)務(wù)操作風(fēng)險和信用風(fēng)險管理的全流程、一體化平臺,切實提高個人金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制能力。
參考文獻:
一、國有銀行現(xiàn)階段所存在的問題
（1）不良資產(chǎn)率高?，F(xiàn)階段環(huán)境下的不良資產(chǎn)率高主要是由于對國有企業(yè)大量不良貸款所導(dǎo)致的結(jié)果，根據(jù)中國人民銀行的調(diào)研，中國銀行業(yè)不良貸款的形成主要有三個方面：向傳統(tǒng)的老工業(yè)企業(yè)發(fā)放的貸款和對盲目重復(fù)建設(shè)發(fā)放貸款，上世紀90年代初經(jīng)濟過熱時發(fā)放的貸款，國家實施企業(yè)破產(chǎn)兼并改制所形成的不良貸款。（2）資本充足率低。其一，相關(guān)法律法規(guī)不健全。其二，過度審慎監(jiān)管增加了融資難度和成本。其三，投資者投資規(guī)模小且單一，融資途徑少，一級市場銷售不暢，限制制約了產(chǎn)品交易的活躍程度。（3）傳導(dǎo)機制不通暢。具體表現(xiàn)在：金融市場的日益健全、間接融資比重的不斷下降和直接融資成本的不斷降低，使得銀行信貸對整個金融市場的反映狀況越來越不全面，銀行信貸傳導(dǎo)作用越來越小。
二、改革國有銀行體系的具體思路
（1）加強自身內(nèi)部的經(jīng)營管理。首先要控制非生息資產(chǎn)，盤活存量，高效的利用資金，促進運營資金良性循環(huán)。要嚴格限制固定資產(chǎn)的購置，要以提高銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和動作效率為目的。要保持不斷更新的先進科技，增強業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，但中國目前的問題很清楚，國有銀行不改革，以前政策貸款所造成的銀行壞帳問題就不能解決，而且還有可能急速惡化并連帶的拖垮得之不易的經(jīng)濟建設(shè)成果。（2）成為名符其實的服務(wù)業(yè)。改進和加強金融服務(wù)，把服務(wù)創(chuàng)造價值和以客戶為中心的經(jīng)營理念貫穿到業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)。銀行業(yè)是服務(wù)業(yè)，而由于體制方面的因素，我國銀行業(yè)的服務(wù)問題一直是經(jīng)營管理中的軟肋。把服務(wù)管理的目標任務(wù)與業(yè)務(wù)工作、思想政治工作有機結(jié)合起來，把服務(wù)管理職能和要求貫徹落實，把常規(guī)的服務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況和新任務(wù)新目標與綜合管理經(jīng)營管理考評結(jié)合起來，防止懸空現(xiàn)象。（3）促進業(yè)務(wù)品種和收入結(jié)構(gòu)的多元化。其核心是通過業(yè)務(wù)品種的多元化促進非利率第三性收入的增長及其占總收入比重的增長，積極開拓非利息業(yè)務(wù)市場，提高非收入資產(chǎn)收入比重。中間業(yè)務(wù)品種也要多元化；國營銀行的經(jīng)營方式是吸收零售存款后再用批發(fā)方式貸放給國有企業(yè)，因此存款和貸款風(fēng)險期限不吻合，加大了銀行的經(jīng)營風(fēng)險。解決的辦法應(yīng)當是將零售的存款轉(zhuǎn)貸給信用良好的零售借款人。但銀行本身由于人手不足，市場不熟，因此也很難找到信用良好的零售借款人。我建議仿效香港財務(wù)公司的做法，由銀行將貸款批發(fā)給銀行所屬的財務(wù)公司，而后再由財務(wù)公司轉(zhuǎn)貸給零售客戶。但是財務(wù)公司的資格認定就相當重要，原則上財務(wù)公司應(yīng)該對銀行款項給予某種擔(dān)保，并對分割的小市場有著深刻的理解。（4）大力開發(fā)人力資源。員工都必須掌握經(jīng)濟法規(guī)、國際金融和貿(mào)易、市場預(yù)測、公共關(guān)系以及邊緣學(xué)科方面的知識。人事部門要各級引進高層次的金融人才，努力培養(yǎng)復(fù)合型人才和“金融工程師”，以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，這是提高銀行贏利能力的根本途徑，要做到人員專業(yè)化。目前國有銀行的領(lǐng)導(dǎo)可以自由轉(zhuǎn)成其它非銀行單位領(lǐng)導(dǎo)，因此他們對于銀行改革或壞帳的問題就不是那么著急了，反而中國人民銀行還比國有銀行著急。因此對于銀行從業(yè)人員的專業(yè)化問題必須首先解決，國有銀行領(lǐng)導(dǎo)必須決定是否專職留在銀行，一旦決定就不可再行轉(zhuǎn)業(yè)， 也就是必須利用行政命令強迫銀行領(lǐng)導(dǎo)人的利益與銀行掛勾。
三、結(jié)語
我們要堅持大的目標不動搖，有序的推進，把握機制，控制好每一個環(huán)節(jié)，改革就一定會很好的完成，按照銀行管理的三個原則，安全性、流動性和贏利性更好的結(jié)合。在堅持安全經(jīng)營的前提下，堅持良好的流動性，靈活的解決不良貸款從而達到贏利的最大化，并為中國國內(nèi)企業(yè)帶來并直接增加經(jīng)濟效益，幫助中國經(jīng)濟改善資源配置，促進資金合理流動，降低金融風(fēng)險，使外資銀行機構(gòu)更好地融合進中國經(jīng)濟體系和中國金融體系中。
參 考 文 獻
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[3]殷小斌，石民.國有銀行改革綜述[J].理論界.2009（1）
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